Аудит и контроллинг персонала: примеры решения задач

Аудит и контроллинг персонала

Аудит и контроллинг персонала: примеры решения задач

  1. Сущность аудита персонала. Влияние результатов аудита персонала на эффективность работы организаций.

Аудит персонала – система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Аудит персонала (аудит в трудовой сфере) – это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия в области управления персоналом, организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Объект аудита персонала – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.

Сущность аудита персонала – оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.

Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:

– оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;

– диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

  1. Формирование бюджета затрат на персонал. Место бюджета затрат на оплату труда в общей системе бюджетов на предприятии.

Искусство планирования расходов на персонал заключается в разработке максимально точного прогноза с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции этих расходов и в значительной мере исключить неожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.

Расходы на персонал – это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы, на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций.

Расходы на персонал отражаются в бюджете заработной платы, управленческих и условно-постоянных расходов, производственном бюджете и ряде других.

Все расходы на персонал отражаются в плановых калькуляциях продукции в составе основных, вспомогательных, общепроизводственных и общехозяйственных затрат, в сметах расходов подразделения (цеха основного и вспомогательного производства).

 Как правило, документы, обосновывающие расходы на персонал, формирует кадровая служба. Затем передает их в планово-экономические структуры, которые включают эти затраты, путем калькуляции, в себестоимость каждого вида продукции и далее направляют документы в финансовые подразделения для формирования бюджета расходов на персонал.

Калькуляция осуществляется ежемесячно – для управления ресурсами на производство продукции. Бюджеты, в свою очередь, могут составляться на год в разбивке по месяцам – для управления денежными средствами. Два вида документов дополняют, но не заменяют друг друга.

Бюджетная структура расходов на персонал может различаться в зависимости от отраслевой принадлежности.

Процесс бюджетирования предполагает формирование, согласование и утверждение всех операционных и финансовых планов компании, а также контроль их исполнения и возможность своевременного внесения необходимых корректировок. При этом бюджетирование обеспечивает:

  • целевую ориентацию и координацию всех событий на предприятии;
  • выявление рисков и их снижение;
  • повышение гибкости, приспосабливаемости к изменениям;
  • непрерывное планирование;
  • оценку результатов и контроль работы компании;
  • исполнение требований законов и договоров.

Расчеты при формировании бюджета предприятия производятся с целью своевременного определения сумм, необходимых для реализации поставленных задач, а также источников поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или инвестиционные).

Задание 2

В планируемом периоде предполагается увеличить среднюю заработную плату на 5%, объем выпускаемой продукции – на 11%, производительность труда – на 7%. Рассчитать плановый ФЗП, если в базисном периоде объем продукции составлял 210 млн р., а ФЗП – 55 млн р.

1) Поскольку объем продукции в базисном периоде составил 210 млн. руб., то в плановом периоде он составит 210 + 210*11/100 = 233,1 млн. руб.

2) Поскольку фонд заработной платы (ФЗП) в базисном периоде составил 55 млн. руб., то в плановом периоде он составит 55+ 55*5/100 = 57,75 млн. руб.

Вывод. Поскольку темп роста производительности труда (107%) в плановом периоде опережает темп роста оплаты труда (105%), то можно говорить о расширенном воспроизводстве, получении необходимой прибыли и рентабельности в плановом периоде.

Задание 3

В истекшем году технологическая трудоемкость продукции составила 3 500 тыс. нормо-ч, фонд рабочего времени 220 дн. по 8 ч, нормы в среднем выполнялись на 120%. Численность вспомогательных рабочих в основных цехах составляла 15% численности основных рабочих. Во вспомогательных цехах трудятся 50% рабочих основных цехов.

Рабочие составляют 70% численности всего промышленно-производственного персонала. Определить соответствие фактической численности запланированной на текущий год с учетом того, что в планируемом периоде предполагалось в результате осуществления организационно-технических мероприятий снизить трудоемкость на 6% (при условии неизменности других показателей).

Фактически численность работающих на предприятии в текущем периоде составила 3 849 чел.

Нормативная трудоемкость в планируемом периоде составит: 3 500 000 • 0,94 = 3 290 000 нормо-часов.

Численность основных рабочих: 3 290 000/(220 • 8- 1,2)= 1557; численность рабочих основных цехов: 1557 • 1,15= 1792 человека; численность рабочих вспомогательных цехов: 1792 • 0,5 = 896 человек.

Общая численность рабочих: 1792 + 896 = 2688 человек. Фактическая численность, запланированная на текущий год 2688/0,7 = 3840 человек.

Задание 4 (аудит структуры персонала)

По исходным данным, приведенным в табл. 17, определить динамику изменения структуры численности персонала по категориям, проанализировать ее, рассчитать необходимые показатели (соотношение основных и вспомогательных рабочих; соотношение основных рабочих и руководителей, специалистов; соотношение специалистов и служащих) и дать рекомендации по совершенствованию структуры персонала.

Исходные данные для расчета, чел.

Категория работников200720082009
Весь персонал:225246250
рабочие:215231235
основные193204205
вспомогательные222730
служащие:101515
руководители465
специалисты466
прочие служащие234

Необходимый анализ изменения структуры персонала :

Категория работников200720082009
Весь персонал:100%100%100%
рабочие:95,56%93,90%94,00%
основные85,78%82,93%82,00%
вспомогательные9,78%10,98%12,00%
служащие:4,44%6,10%6,00%
руководители1,78%2,44%2,00%
специалисты1,78%2,44%2,40%
прочие служащие0,89%1,21%1,60%

В общей численности персонала наибольшую долю занимают рабочие. причем, в 2008 г. их доля снизилась на 1,66%, а в 2009г. немного увеличилась (на 0,1%), но доля вспомогательных рабочих неуклонно росла от 9, 78% до 10,98% и 12% соответственно

Поскольку общая численность персонала состоит из рабочих и служащих, то доля служащих соответственно снизилась на 1,66% в 2008г., а в 2009г. увеличилась на 0,1%. При этом если доля руководителей и специалистов повысившись в 2008г. и снизилась в 2009г., то доля прочих служащих неуклонно росла.

Рост доли вспомогательных рабочих и прочих служащих является нежелательной тенденцией, хотя в общей численности персонала эти категории работников не являются значительными

Расчет необходимых показателей 

Показатели200720082009
Соотношение основных и вспомогательных рабочих8,777,566,83
Соотношение основных рабочих и  руководителей, специалистов24,13172
Соотношение специалистов и служащих221,5

Анализ основных показателей также подтверждает, что соотношение основных и вспомогательных рабочих неуклонно уменьшалось. Соотношение специалистов и служащих сохранялось в 2008г. и снизилось в 2009г. Соотношение основных рабочих и руководителей, специалистов снизилось в 2008г. на 5,13 и немного повысилось в 2009г. – на 1,64.

Для руководящих должностей в подразделениях применяются значения показателей нормы управляемости:

–при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников: 5-7 человек;

 –в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами: 10-12 человек;

 –для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.): 15-17 человек.

Определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

Даже если производство предприятия считать стандартизованным (типовым), то нормы управляемости будут значительно превышены: 56, 41 и 39 рабочих на одного руководителя в 2007, 2008, 2009 гг. соответственно.

Вывод: То снижение, которое наблюдается является позитивным, но коренным образом ситуацию не меняет. Решением проблемы может стать введение должностей заместителей руководителей структурных подразделений. Такое решение поможет снизить загруженность линейных руководителей и сделает управление предприятием более эффективным.

Задание 5

Фактическая численность персонала финансового отдела составляет 5 чел. Определить ее соответствие нормативной численности на основе имеющихся исходных данных, приведенных в табл. 18.

Годовой фонд времени одного сотрудника – 1 920 ч; коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы – 1,3; коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников – 1,12; коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1,1.

Таблица 18

Исходные данные для расчета

Организационно-управленческие виды работКоличество действий  по выполнению вида работВремя, необходимое  для выполнения действия, ч
Расчет денежной наличности5001,0
Учет доходов, расходов предприятия3 0000,5
Расчет сводного финансового  баланса 3003,0

Суммарное время выполнения организационно управленческих работ: ∑ miti = (500*1,0)+(3000*0,5)+(300*3,0) = 2 900 ч.

Коэффициент необходимого распределения времени по формуле Кнрв = Кдр*Ко *Кп , где Кд.р – коэффициент, учитывающий затраты времени на другие работы, заранее не учтенные во времени (1,2 ≤ Кд.

р ≤ 1,4); Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (как правило, устанавливается на уровне 1,12); Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Кнрв = 1,3*1,12*1,1 = 1,6

Необходимую численность персонала финансового отдела рассчитаем по формуле Розенкранца:

Изучение системы вознаграждений

  • Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?
  • Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?
  • Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?

Аудиторская команда тщательнорассматривает методы компенсации,используемые службой управленияперсоналом и, прежде всего уровеньзаработной платы, льгот и услуг.

В случаедолжного представления рабочих мест,например, с помощью разряда тарифнойсетки, и уровни зарплаты будутсправедливыми.

Система дополнительныхльгот также изучается с целью выясненияее конкурентоспособности и согласованностис правительственными нормами.

Права человека

  • Соответствует ли управление фирмой требованиям законодательства?
  • Имеется ли план корректирующих действий в случае несоответствия требованиям законодательства?
  • Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства?

Аудиторы уделяют особое вниманиенайму, расстановке и вознаграждениямпредставителей меньшинств и другихуязвимых категорий (женщины, инвалиды,ранее судимые).

Изучение кадровой политики и программ

  • Достигает ли каждая программа заявленных целей?
  • Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?

Аудиторы оценивают согласованностьпрограмм в области управления персоналомдруг с другом и их интегрированость вобщефирменное управление, а также ихвыполнение.

Аудит и контроллинг персонала: примеры решения задач

Аудит и контроллинг персонала: примеры решения задач

В планируемом периоде предполагается увеличить среднюю заработную плату на 5%, объем выпускаемой продукции – на 11%, производительность труда – на 7%. Рассчитать ФЗП, если в базисном периоде объем продукции составил 210 млн. руб., а ФЗП – 55 млн. руб. Сделайте необходимые выводы.

Решение 1) Поскольку объем продукции в базисном периоде составил 210 млн. руб., то в плановом периоде он составит 210 + 210*11/100 = 233,1 млн. руб. 2) Поскольку фонд заработной платы (ФЗП) в базисном периоде составил 55 млн. руб.

, то в плановом периоде он составит 55+ 55*5/100 = 57,75 млн. руб.

Вывод.

Поскольку темп роста производительности труда (107%) в плановом периоде опережает темп роста оплаты труда (105%), то можно говорить о расширенном воспроизводстве, получении необходимой прибыли и рентабельности в плановом периоде.

Задача 2. Расчет численности рабочих

Рассчитайте, сколько потребуется цеху рабочих в планируемом периоде, если трудоемкость продукции будет снижена на 10%, выпуск продукции возрастет на 25%, выполнение норм повысится на 5%, реальный фонд рабочего времени – на 4%. (В базисном периоде численность рабочих составляла 1 000 чел.).

Решение 1) Поскольку численность рабочих прямо пропорциональна трудоемкости (-10%), объему продукции (+25%), обратно пропорциональна фонду рабочего времени (+4%) и коэффициенту выполнения норм (+5%), то численность рабочих изменится на (-10 + 25 – (+4) – (+5))% = 6%.
2) Рассчитаем плановую численность рабочих: (1000*106)/100= 1 060 чел.

Задача 3. Расчет влияния изменения производительности труда и численности работающих

Рассчитайте влияние на увеличение (уменьшение) выпуска продукции роста (снижения) производительности труда и увеличения численности работающих по сравнению с базисным периодом и планом. Исходные данные приведены в таблице:

ПоказателиБазисПланФакт
Объем продукции, тыс.  р.60 00068 40072 000
Численность работающих, чел.800810820

Решение 1) Для решения расширим исходную таблицу

ПоказателиОбозначениеБазисПланФакт
Объем продукции, тыс. р.В60 00068 40072 000
Численность работающих, чел.Ч800810820
Производительность труда (выработка на одного рабочего), тыс. руб.Выр=В/Ч7584,44487,805

2) Методом абсолютных разниц определим прирост объема производства за счет роста производительности труда (выработки) и за счет числа работников факта по сравнению с базисом.

В=Выр*Ч

∆В1 = ∆Выр*Чб = (87,805 – 75)*800= 10 244 тыс. руб. – прирост объема производства за счет роста производительности труда, ∆В2 = Выр.ф *∆Ч = 87,805*(820-800) = 1 756,1 тыс. руб. – прирост объема производства за счет роста численности работников,

∆В =∆В1+∆В2= 10 244 + 1 756,1 = 12 000,1 тыс.руб. – фактический прирост объема производства по сравнению с базисным периодом.

3) Методом абсолютных разниц определим прирост объема производства за счет роста производительности труда (выработки) и за счет числа работников факта по сравнению с планом.

В=Выр*Ч

∆В1 = ∆Выр*Чп = (87,805 – 84,444)*810= 2 722,41 тыс. руб. – прирост объема производства за счет роста производительности труда, ∆В2 = Выр ф *∆Ч = 87,805*(810-800) = 878,05 тыс. руб. – прирост объема производства за счет роста численности работников,

∆В =∆В1+∆В2= 2 722,41 + 878,05 = 3 600,46 тыс. руб. – фактический прирост объема производства по сравнению с плановым периодом.

По исходным данным, приведенным в таблице, определить динамику изменения структуры численности персонала по категориям, проанализировать ее, рассчитать необходимые показатели (соотношение основных и вспомогательных рабочих; соотношение основных рабочих и руководителей, специалистов; соотношение специалистов и служащих) и дать рекомендации по совершенствованию структуры персонала.

Категория работников2009 г.2010 г.2011 г.
Весь персонал:225246250
Рабочие:Основные

Вспомогательные

215193

22

231204

27

235205

30

Служащие:РуководителиСпециалисты

Прочие служащие

1044

2

1566

3

1556

4

Решение 1) Необходимый анализ изменения структуры персонала представим в виде таблицы:

Категория работников2009 г.2010 г.2011 г.
Весь персонал:100%100%100%
Рабочие:Основные

Вспомогательные

95,56%85,78%

9,78%

93,90%82,93%

10,98%

94,00%82,00%

12,00%

Служащие:РуководителиСпециалисты

Прочие служащие

4,44%1,78%1,78%

,89%

6,10%2,44%2,44%

1,21%

6,00%2,00%2,40%

1,60%

Мы видим, что в общей численности персонала наибольшую долю занимают рабочие. Причем, в 2010 г. их доля снизилась на 1,66%, а в 2011г. немного увеличилась (на 0,1%), но доля вспомогательных рабочих неуклонно росла от 9, 78% до 10,98% и 12% соответственно.

Поскольку общая численность персонала состоит из рабочих и служащих, то доля служащих соответственно снизилась на 1,66% в 2010г., а в 2011г. увеличилась на 0,1%. При этом если доля руководителей и специалистов повысившись в 2010г. и снизилась в 2011г., то доля прочих служащих неуклонно росла.

Рост доли вспомогательных рабочих и прочих служащих является нежелательной тенденцией, хотя в общей численности персонала эти категории работников не являются значительными.

2) Расчет необходимых показателей представим в следующей таблице:

Показатели2009 г.2010 г.2011 г.
Соотношение основных и вспомогательных рабочих8,777,566,83
Соотношение основных рабочих и руководителей, специалистов24,13172
Соотношение специалистов и служащих221,5

Анализ основных показателей также подтверждает, что соотношение основных и вспомогательных рабочих неуклонно уменьшалось. Соотношение специалистов и служащих сохранялось в 2010г. и снизилось в 2011г. Соотношение основных рабочих и руководителей, специалистов снизилось в 2010г. на 5,13 и немного повысилось в 2011г. – на 1,64.

Как известно, для руководящих должностей в подразделениях применяются следующие значения показателей нормы управляемости:

– при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников: 5-7 человек; – в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами: 10-12 человек;

– для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.): 15-17 человек.

Определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

Даже если производство предприятия считать стандартизованным (типовым), то нормы управляемости будут значительно превышены: 56, 41 и 39 рабочих на одного руководителя в 2009, 2010, 2011 гг. соответственно.

Вывод: То снижение, которое наблюдается является позитивным, но коренным образом ситуацию не меняет. Решением проблемы может стать введение должностей заместителей руководителей структурных подразделений. Такое решение поможет снизить загруженность линейных руководителей и сделает управление предприятием более эффективным.

Фактическая численность персонала финансового отдела составляет 5 человек. Определить ее соответствие нормативной численности на основе имеющихся исходных данных, представленных в таблице.

Годовой фонд времени одного сотрудника – 1 920 ч.

; коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы – 1,3; коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников – 1,12; коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1,1.

Организационно-управленческие виды работКоличество действий по выполнению вида работВремя, необходимое для выполнения действия, ч.
Расчет денежной наличности5001,0
Учет доходов, расходов предприятия3 0000,5
Расчет сводного финансового баланса3003,0

Решение 1) Определим суммарное время выполнения организационно управленческих работ: ∑ miti = (500*1,0)+(3000*0,5)+(300*3,0) = 2 900 ч. 2) Определим коэффициент необходимого распределения времени по формуле Кнрв = Кдр*Ко *Кп , где Кд.

р – коэффициент, учитывающий затраты времени на другие работы, заранее не учтенные во времени (1,2 ≤ Кд.р ≤ 1,4); Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (как правило, устанавливается на уровне 1,12); Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Кнрв = 1,3*1,12*1,1 = 1,6

3) Необходимую численность персонала финансового отдела рассчитаем по формуле Розенкранца:

Ч = (2900/1920)*1,6 = 2,42

Вывод: Как указано в исходных данных, фактическая численность персонала финансового отдела составляет 5 человек. Таким образом, расчет нормативной численности показал излишек (2 чел.) фактического количества сотрудников.

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.