Бюджет и бюджетирование предприятия. Формирование бюджета затрат на персонал

Содержание

Планирование HR-бюджета на персонал

Бюджет и бюджетирование предприятия. Формирование бюджета затрат на персонал

Планирование и бюджетирование важный компонент управления персоналом. В конце года, как никогда, пора оценить все возможные расходы на сотрудников в грядущем году, чтобы связать работу отдела HR со стратегическим планом всей организации.

Планирование HR-бюджета — это прежде всего анализ инвестиций в развитие компании (расширение штата, выращивание ценных кадров, поддержание корпоративной культуры).

Даже небольшой конторе размером 5 – 10 человек важно анализировать и разрабатывать стратегию на будущее. Это позволяет принимать верные решения по управлению персоналом. Стратегическое планирование персонала имеет значение с бюджетной точки зрения, ведь расходы на подбор, обучение и развитие сотрудников влияют на бюджет всей организации.

Цели и общие принципы планирования HR-бюджета

Ключевая цель планирования — обеспечение адекватными людскими ресурсами руководящий состав для достижения стратегических целей и оперативных планов организации. Иными словами, приводить нужных людей с нужными навыками в нужное время.

HR-планирование бюджета предсказывает будущие потребности в области управления персоналом благодаря анализу текущих человеческих ресурсов организации, внешнего рынка труда и устремлений компании.

Какая информация требуется для подготовки HR-бюджета:

1. Ожидаемый годовой оборот компании.2. Предполагаемая стоимость прироста вознаграждений работникам.3. Количество сотрудников, планируемых к привлечению в следующем финансовом году.4.

Планы программ менеджеров по работе с персоналом на грядущий год (бонусные программы, тренинги, обучения, повышения и прочее).

5.

Иные изменения в политике компании, ее стратегии, нормах и правилах, которые могут, в свою очередь, повлиять на денежные потоки.

Процесс разработки HR-бюджета

Планирование реализуется в 6 этапов:

1. Оценка текущего потенциала HR.2. Прогнозирование потребностей HR.3. Анализ разрыва.4. Разработка стратегии управления персоналом.5. Анализ затрат прошлого года.

6. Оформление решения по необходимому HR-бюджету.

Оценка текущего потенциала HR

Первым шагом в процессе годового планирования бюджета является оценка текущего потенциала сотрудников. Идентифицируются все знания, навыки и способности коллектива. Это можно реализовать путем разработки перечня навыков для каждого действующего сотрудника компании, иными словами, карты компетенций.

В инвентаризацию должны войти и навыки, выходящие за рамки компетенций менеджеров каждой позиции на текущий момент. Чтобы компания развивалась, важно совершенствовать и ее состав, поэтому на данном этапе предстоит оценить: каких компетенций сотрудникам еще не хватает.

Например, уровень образования и сертификаты или дополнительное обучение.

Во время оценки необходимо обратить внимание на производительность каждого работника; определить, готов ли он взять на себя больше ответственности, посмотреть на текущие показатели его развития.

Прогнозирование потребностей HR

Следующим шагом будет прогнозирование потребностей HR на будущее с учетом стратегических целей организации. Прогнозирование людских ресурсов включает оценку спроса и предложения на рынке труда.

На данном этапе необходимо четко ответить на вопросы:— Сколько всего сотрудников будет необходимо для достижения целей организации?— В каких дополнительных навыках персонал будет нуждаться?— Какие рабочие места должны быть заполнены?— Какие и когда корпоративные мероприятия планируются?

— Какие бонусные и иные программы целесообразно провести в будущем году?

При прогнозировании оцениваются и факторы внешней среды для оценки сторонних воздействий.

Обязательно учесть следующие факторы:— Как экономика влияет на работу и способность привлекать новичков?— Как современные технологические и культурные изменения влияют на требования к рабочей силе?— Какие изменения происходят на Российском рынке труда?

— Как сезонность влияет на качество и объем наймов?

Анализ разрыва

Следующий шаг — определение разрыва между тем, где организация хочет быть в будущем и где находится сейчас. Анализ пробелов включает в себя определение числа сотрудников, а также навыки и способности, необходимые в будущем по сравнению с текущей ситуацией. Вопросы, требующие ответа на этом этапе:

— Сколько новых рабочих мест потребуется?— Сколько наймов необходимо организовать для обеспечения полным объемом сотрудников? Когда это лучше делать?— Какие обучения и в каком объеме необходимо будет реализовать для формирования требующихся навыков?— Какие нынешние сотрудники имеют необходимые навыки?

— Есть ли достаточное количество менеджеров / руководителей?

Разработка стратегии управления персоналом

Есть пять HR-стратегий для удовлетворения потребностей организации в будущем:

1. Реструктуризация (сокращение персонала и перегруппировка задач). Задача должна включать в себя анализ: действительно ли новые рабочие нагрузки будут приводить к улучшению результатов.2.

Обучение и развитие (для выполнения дополнительных задач или перехода на новые должности).3. Найм (рекрутинг новых сотрудников с мастерством и способностями, в которых организация будет нуждаться в будущем).4.

Аутсорсинг (использование внешних лиц или организаций для выполнения некоторых задач).

5. Совместная работа с другими организациями.

Руководителю HR-службы предстоит определить какая стратегия окажется максимально выгодной в грядущем году. Наиболее просто это сделать при помощи анализа затрат на каждую из них.

Анализ затрат прошлого года

Как правило, предусмотреть всевозможные траты помогает анализ затрат предыдущего периода. Он покажет и возможные форс-мажоры, и внеплановые траты, а возможно, и забытые плановые.

Оформление решения по необходимому HR-бюджету

После того как стратегии управления персоналом в организации разработаны, она должны быть документирована в плане управления персоналом. Этот документ излагает ключевые моменты стратегии, ответственных лиц, временные рамки ее реализации и статьи расходов.

Советы по утверждению HR-бюджета с руководителем

1) Прозрачность. Оформить план в таблицы, демонстрирующие окупаемость инвестиций, а также эффективность выбранной стратегии в предстоящем финансовом году.
Например, по какой причине выгоднее сотрудничать с другой компанией для реализации новой задачи, чем найти и вырастить своего сотрудника.

2) Защищайте свой бюджет. Показать необходимость HR-расходов для реализации миссии компании. Нет смысла рассчитывать, что все руководители объективно оценивают значимость отдела кадров для своей организации. Согласование HR-бюджета как раз тот час, в который важно во всех красках донести, как отдел незаменим в достижении цели собственника.

3) Аргументы и факты. Строить аргументацию на фактах: как запланированные действия приведут к прибыльности компании. Только в этом случае доводы будут услышаны со стороны лиц, принимающих решения. Иметь четкое представление, откуда взялась каждая цифра и почему именно она указана. В противном случае сокращения издержек за счет отдела HR не избежать.

4) Экономика. Рассказать, от каких проектов было решено отказаться для экономии бюджета. Это позволит продемонстрировать руководству умение эффективно оценивать необходимость финансовых вложений в работу отдела.

За счет таких действий будет больше доверия к презентуемым на реализацию проектам.
5) Рыба.

Добавить в список проектов, выбранных для реализации «козла отпущения» — проект, от которого можно отказаться (один или несколько менее важных проектов из списка приоритетов), чтобы показать готовность сокращать расходы в случае ограниченности бюджета.

Правильное преподнесение информации даст уверенность, что все самые значимые проекты будут согласованы, а работа HR принесет ожидаемые плоды.

Примеры статей расходов в отделе HR

1. Оплата труда2. Дополнительные выплаты по зарплате (бонусы, премиальные)3. Дополнительные выплаты по расходам (обеды, проезд, связь и т.п.)4. Обучение (курсы повышения квалификации, семинары, тренинги)5.

Подбор персонала (оплата сайта, рекрутинговые агентства, объявления в периодических изданиях и т.п.)6. Корпоративные мероприятия (Новый год, день рождения компании, женский день, мужской день и др.)7. Акции для персонала (лучший работник, лучший командный результат и пр.

)

8. Непредвиденные расходы (зависит от бюджета организации)

При бюджетировании следует учесть, что статьи расходов в каждой организации могут отличаться и тут приведен лишь один из возможных вариантов. Например, в ряде организаций фонд заработной платы не входит в бюджет отдела HR.

Список возможных статей бюджета HR-подразделения

1. Подбор персонала1.1. Размещение объявлений в СМИ1.2. Размещение объявлений о вакансиях на job-ресурсах (подписка)1.2. Оплата услуг кадровых агентств1.3. Проведение тестирования при приеме на работу1.4. Участие в ярмарках вакансий1.5. Кадровый резерв2. Адаптация сотрудников2.1. Доплата наставникам2.2.

Материалы для адаптации (брошюры, электронные курсы)3. Оценка/ развитие3.1. Оплата услуг провайдеров оценки3.2. Закупка специальных диагностических программ для оценки сотрудников3.3. Мотивация4. Обучение4.1.

Внешнее обучение– Обучение топ-менеджеров– Обучение линейных менеджеров– Обучение сотрудников–Курсы переподготовки/повышения квалификации– Образовательные семинары /вебинары4.2.

Внутреннее обучение (Корпоративный Учебный центр)–Системы обучения персонала (LMS)– Методические материалы, сертификаты–Лекторы, тьюторы, тренеры, коучи– Оргтехника, расходные материалы5. Кадровое делопроизводство5.1. Закупка трудовых книжек, карточек, форм, специальных шкафов хранения и т. д.6. Корпоративные мероприятия6.1.

Дни рождения6.2. Праздники/корпоративы6.3. Выпуск корпоративной газеты6.4. Проведение конкурсов6.5. Атрибутика7. Соц.пакет7.1. Аренда спортзала/фитнеса7.2. Оплата медицинских страховок (ДМС)7.3. Оплата путевок7.4. Выплата материальной помощи7.5. Пакеты компенсаций (питание, проезд …)8. Командировки сотрудников подразделения9.

Зарплата сотрудников подразделения9.1. Постоянная часть9.2. Компенсации9.3. Премии10. Расходы на содержание отдела10.1. Канцелярские расходы10.2. Участие в специальных кадровых конференциях, выставках10.3. Подписка на специальную литературу и т. д.11. Охрана труда

11.1. Приобретение оборудования

Примеры оформления HR-бюджета

Вариант 1. По статьям и подразделениям

СтатьяОтдел сбытаОтдел персоналаОтдел хоз. службыОтдел ITБухгалтерияВсего
Зарплата5000025000150001700018000125000
Дополнительные выплаты700004000050005000600054000
Премиальные200001000050005000600046000
Бонусы500030000008000
Обучающие программы400001500000055000
курсы10000000010000
тренинги300001500000045000
Итого234000

Вариант 2. По задачам и мероприятиям (общий)

Цель, задачаМероприятияСрокОтветственный, ИсполнительСтатья расходовЗатраты, (руб)
123467
Кадровый учетПриобретение1С:ЗУПДо 1.02.16Руководитель службы персоналаПО кадрового учета20000
Закрытие вакансийЗакрытие 2 вакансий

Планирование расходов на персонал

Бюджет и бюджетирование предприятия. Формирование бюджета затрат на персонал

Этот процесс является частью системы планирования затрат предприятия, и от него во многом зависит финансовая эффективность предприятия.

Следует учитывать, какой процент могут составлять расходы на персонал в главных финансовых показателях компании (прибыли, выручке), а также их окупаемость. Последнее подразумевает расчеты с целью выяснить, может ли предприятие позволить себе те или иные затраты.

Расходы на персонал тесно связаны с воспроизводством рабочей силы. Планирование по этой статье отражают в бюджете расходов на персонал предприятия.

Что собой представляют расходы на персонал

Перечень затрат на рабочую силу утвержден Международной организацией труда (МОТ) в Резолюции XI Международной конференции статистиков по труду. К ним относят траты на:

  • прямую заработную плату и оклады;
  • оплату неотработанных часов;
  • денежные и премиальные вознаграждения;
  • выплаты в натуральных измерителях;
  • стоимость жилья персонала;
  • социальное обеспечение работников;
  • обучение персонала;
  • культурно-бытовое обслуживание;
  • налоги на использование труда наемного персонала;
  • иное (возмещение оплаты проезда, стоимости рабочей одежды, компенсация трат на восстановление здоровья и т.д.).

В российском законодательстве тоже разъясняется, из каких компонентов состоят затраты на персонал (постановление Росстата от 28.11.2005 № 88):

  1. Плата за отработанные часы (в том числе заработная плата, выплачиваемая в денежной и иной формах, гонорары, комиссионные вознаграждения, доплаты и надбавки, премиальные и т.п.).
  2. Плата за неотработанные часы (ежегодные основные и дополнительные отпуска, учебные отпуска, за периоды простоя и др.).
  3. Однократные выплаты в качестве поощрений.
  4. Оплата питания и проживания, включаемая в зарплату.
  5. Помощь в обеспечении сотрудников жильем.
  6. Расходы на соцзащиту служащих (взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и т.п.).
  7. Траты на обучение персонала.
  8. Траты на культурно-бытовое обслуживание.
  9. Налоги и сборы (плата за привлечение иностранных работников, местные сборы и т.д.).
  10. Расходы, которые на предприятии не учитываются в качестве затрат на рабочую силу (доходы по акциям и иные выплаты от участия персонала в собственности организации, различные вознаграждения членам совета директоров и т.п.).

В современных условиях более жесткой конкуренции компании для выживания на рынке применяют новые методы работы с сотрудниками, требующие дополнительных затрат. Среди таких направлений выделяются:

  • исследования и разработки по управлению человеческими ресурсами;
  • оценка персонала;
  • работа по повышению лояльности сотрудников к компании;
  • создание привлекательного имиджа предприятия на рынке труда.

Из всего вышеизложенного можно выделить следующие основные элементы затрат на персонал.

Формулы для расчета

Расходы на сотрудников подсчитывают по специальным формулам. Обычно целью здесь выступает выявление экономии денежных средств, которая была достигнута оптимизацией затрат на рабочую силу. Например, часто используют показатель экономии, достигнутой за счет изменения должностного состава.

Расходы на содержание персонала, формула для расчета экономии, достигнутой за счет изменения должностного состава:

Эд = Ф1 – Ф2, где Эд — экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава,

Ф1 и Ф2 — годовой фонд заработной платы до и после пересмотра должностной структуры.

Как грамотно организовать расходы на оплату труда

Эти расходы прописывают в бюджете затрат на работников, который является частью общего бюджета предприятия. В процессе планирования важно учитывать взаимосвязь с другими элементами основного бюджета (например, прибылями и убытками), чтобы структура и уровень затрат на работников соответствовали возможностям организации.

В общем виде процесс организации расходов на оплату труда выглядит следующим образом:

  1. Подготовка и анализ важной информации (оценка деятельности текущего этапа и прогноз результатов). Проводят анализ планов отделов и их корректировку. Это выполняется для того, чтобы рост расходов на работника не опережал темпы производительности труда. К ограничениям бюджета относят нехватку средств для его исполнения, дефицит опытных кадров, невозможность покупки ресурсов по приемлемой стоимости, рост конкуренции.
  2. Постановка целей (основных показателей эффективности, качественных и количественных, которые будут применяться для оценки бюджета). Например, это может быть объем реализованной продукции на один рубль затрат на работников, соотношение темпов роста показателей реальной заработной платы и производительности труда и другое.
  3. Составление бюджета ресурсов (определение объектов затрат). Например, это может быть определение числа специалистов, которым требуется повышение квалификации.
  4. Перевод бюджета ресурсов в бюджет денежных затрат. Например, число сотрудников, которым нужно повысить квалификацию, умножают на среднюю стоимость обучения одного служащего. При этом отклонение не должно быть более 8–10% от факта.
  5. Анализ, контроль, внесение правок.
  6. Утверждение бюджета.
  7. Организация работ по выполнению бюджета.
  8. Выполнение бюджета.

Следует отметить, что статья расходов на оплату труда из всех статей затрат на персонал требует большего внимания, поскольку она самая значимая. Планируйте ее с учетом налогового и трудового законодательства РФ и предписаний МОТ.

Важнейшие принципы организации расходов на оплату труда касаются:

  1. Согласования темпов роста производительности труда и реальной заработной платы.
  2. Учета и прогнозирования влияния рынка труда.
  3. Простоты, доступности и логичности для работников алгоритма формирования затрат на оплату труда.

Как планировать расходы на обучение персонала

Первым шагом должна быть оценка потребности в обучении сотрудников. Сегодня с этой целью применяют такие методы, как:

  • метод экспертных оценок (потребность в обучении выявляют на основе заявок от начальников подразделений);
  • социологическое исследование (опрос менеджмента и сотрудников);
  • оценка персонала (в том числе квалификации и др.).

Последний метод признается самым объективным, но он и самый затратный для организации. В процессе планирования расходов на обучение следует учесть число работников, которые нуждаются в обучении, методы и формы обучения (внутри компании, вне ее или дистанционно).

Крупные предприятия иногда создают собственные учебные центры. В этом случае в структуре затрат учитывают стоимость аренды помещения для учебного центра и расходы на его обслуживание, оснащение оргтехникой и аппаратурой, стоимость методических и обучающих материалов.

Как оптимизировать и сократить расходы на персонал

Оптимизация расходов на персонал производится по двум основным направлениям:

  1. Оптимизация численности (сокращение штата).
  2. Оптимизация рабочих процессов (изменение штатного расписания, усовершенствование системы организации труда, сокращение затрат на рабочие площади и т.д.).

Среди конкретных методов сокращения затрат можно выделить:

  1. Модернизацию оргструктуры. Это один из самых эффективных методов снижения издержек. Он включает ликвидацию ненужных должностей, обнаружение и устранение дублирующих обязанностей, отказ от направлений деятельности, не формирующих добавленной стоимости.
  2. Выведение служащих за штат. Речь идет об аутсорсинге или аутстаффинге и аналогичных методах. При грамотном подходе можно добиться существенной экономии.
  3. Оптимизация системы оплаты труда. Лучшим вариантом здесь станет создание максимальной зависимости зарплаты от результатов труда. Такие условия создают постепенно, снижая фиксированную часть дохода и повышая ее переменную составляющую. В итоге повышается мотивация персонала и производительность труда.
  4. Сокращение затрат на хозяйственные нужды. Этот метод предполагает отказ от лишних услуг, создание мобильных рабочих мест, внедрение посменного рабочего распорядка, оптимизацию рабочих площадей. Также организация может экономить и на мелочах (интернет-трафике, междугородних звонках и т.д.).

Как правильно вести бюджетирование расходов на персонал

Увольнению сотрудников компании часто предпочитают сокращение рабочего дня. Например, руководство может отправить работников в оплачиваемый или неоплачиваемый отпуск.

Инструменты планирования и бюджетирования расходов на персонал, выступающие в качестве альтернативы сокращению штата:

  1. Обмен сотрудниками. Во время спадов предприятие может направить некоторых работников в помощь другой организации, с которой сотрудничает.
  2. Введение трех- или четырехдневной рабочей недели. Когда прибыль предприятия сокращается и оно работает наполовину своей мощности, можно ввести сокращенную рабочую неделю. Если с этой позиции рассматривать бюджетирование расходов на персонал, Трудовой Кодекс РФ предлагает статью 74, в которой говорится о том, что вводить неполную рабочую неделю или день допускается на срок до полугода.
  3. Перестановка кадров. Иногда компании переводят специалистов из подразделений, где в текущий период мало работы, на другие позиции, от которых зависит генерация прибыли (например, из отдела разработок в отдел продаж).
  4. Отпуска без сохранения денежных выплат. Когда предприятие оказывается вынужденным урезать бюджет, сотрудники вынужденно отдыхают непродолжительное время.
  5. Увеличение компенсаций. Редко, но практикуется такое, что руководство предлагает персоналу уволиться по собственному желанию, компенсируя это повышенными выплатами.
  6. Добровольные отстранения от работы. Предполагает введение плавающего графика добровольных временных пропусков работы на несколько дней или недель. Зарплата за время отсутствия не выплачивается, но все льготы сохраняются.
  7. Урезание зарплат. В том числе, для менеджмента.
  8. Замораживание зарплат. Отсутствие индексаций денежного вознаграждения за труд в течение нескольких месяцев/лет.

Бюджетирование затрат на персонал, Аудит – Курсовая работа

Бюджет и бюджетирование предприятия. Формирование бюджета затрат на персонал

Введение

Глава 1. Система формирования расходов на персонал предприятия

1.1 Сущность и необходимость анализа расходов на персонал

1.2 Формирование затрат предприятия на персонал

Глава

2. Организация системы оплаты труда на предприятии

2.1 Краткая характеристика исследуемого предприятия

2.2 Анализ расходов предприятия

Глава

3. Мероприятия по сокращению расходов на персонал

3.1 Методика формирования бюджета затрат на персонал

3.2 Рекомендации по учету затрат на персонал

Заключение

Список использованной литературы

Выдержка из текста

Бюджетирование затрат на персонал

Современные тенденции в области управления определяют, что построение системы бюджетирования должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и контрагентов предприятия, вовлечении в процесс бюджетирования и управления предприятием большого количества руководителей и специалистов разного уровня ответственности, что подтверждает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Изучить и проанализировать теоретические эффективности затрат на персонал организации: понятие, структура затрат, алгоритм их оптимизации Разработать рекомендации по по повышению эффективности затрат на персонал в ресторане «Дунай» и установить их экономическую эффективность.

Практическая значимость данной работы состоит в разработке практических рекомендаций и предложений по обоснованию затрат на персонал, что даст возможность туристической компании ООО «Sun Travel» выявить и решить основные проблемы в данной сфере.

Оценка эффективности затрат на персонал дает понимание об эффективности кадрового потенциала организации. Актуальность исследования определяется необходимостью оценки эффективности затрат на персонал для разработки корректирующих мероприятий. Предмет исследования — эффективность затрат на персонал.

Предпринимательская стратегия нацелена на поиск: товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала.

Наиболее востребованные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:• стимулирование персонала и система продвижения по службе.

Как свидетельствует обобщающая информация таблицы 1 о состоянии и динамике всех существенных показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности организации, к которой относятся не только различные виды прибыли, но и также важнейшие финансовые инструменты, как выручка от продаж, полная себестоимость произведенной и реализованной продукции, товаров, работ, услуг. В отчетном году по сравнению с предыдущим годом выручка от продаж увеличилась на 7,9%; себестоимость проданных товаров на 4,3%. При этом валовая прибыль увеличилась на 58,6%; расходы по продажам уменьшились на 63,4%; прибыль от продаж увеличилась на 1,2%; убыток до налогообложения уменьшился на 32,3%, а непокытый убыток на 71,3%.

Теоретические основы управления расходами на персонал в отечественной и иностранной финансовой литературе рассматриваются в работах представителей разных направлений экономической науки, хотя в основном в масштабах экономики труда.

Целью дипломного проекта является разработка практических рекомендаций по оценке затрат на персонал на основе анализа затрат на персонал фирмы. Изучение теоретических основ оценки затрат на персонал организацийПредметом исследования является оценка затрат на персонал в данной организации

Список использованной литературы

1. Арефьева Д. А, Управление человеческими ресурсами, М.: РИП-Холдинг, 2000 г. —  326 стр;

2. Андреева О.А., Менеджмент, М.: Высшая школа, 2001 г. — 291 стр;

3. Бортунов О.В., Системы и методы отбора персонала, М.: Финансы и Статистика, 2006 г., — 299 стр;

4. Васильчиков П.А., Реформы в отборе персонала, М.: ФиС, 2004 г., -311 стр;

5. Володин А.Л., Основы управления человеческими ресурсами, М.: Финансы и Статистика, 2005 г., — 344 стр;

6. Витченко М.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий, изд. «Маршрут», Москва, 2003 г. — 240стр;

7. Гомола А.И. Бухгалтерский учет. Учебник для студентов ср. проф. учеб. заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2004. — 384стр;

8. Жминько С.И. Финансовый учет на предприятиях.- Рн/Д.: изд-во «Феникс», 1998. — 448 стр;

9. Зимин Р.Н., Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2002 г., — 326 стр;

10. Камышанов П.И. Бухгалтерский учет и аудит. М.: «Приор», 1998. — 320стр;

11. Кирьянова З.В. Теория бухгалтерского учета: Учебник. — 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2000. — 256стр;

12. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 560стр;

13. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие для переподготовки и повышения квалификации бухгалтеров. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 319стр;

14. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н.П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 г. — 471 стр;

15. Пискунов И.Р., Менеджмент организации, М.: Экономика, 2004 г., -382 стр;

16. Рогов В.А., Управление персоналом, СПб.: Авалон, 2000 г., — 219 стр;

17. Родригин А.Г., Управление человеческими ресурсами, М.: ИНФРА-М, 2005 г., — 342 стр;

18. Соколов Ю.А. Расходы организаций. — М.: Издательство «Альфа — Пресс», 2006. — 224 с;

19. Самыгин С. И, Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов/Д, 2006. — 337стр.

21. Силин А.Н., Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту, Тюмень: Изд-во ТГУ, 2004 г., — 396 стр.

21. Скворцов И.А., Менеджмент как искусство управления, М.: Риск, 2000 г., — 198 стр.

22. Управление финансами (Финансы предприятий) Учебник/ под ред. А.А. Володина. — М. .: ИНФРА-М, 2006. — 504с;

23. Чечевицына Л. Н, Чуев И.Н. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности. Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.- 352с;

Внимание! Для получения значительной скидки, заполните поля и следуйте дальнейшим подсказкам.

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.