Бюджетирование в строительстве

Содержание

Бюджетирование и управленческий учет в строительстве на базе 1С

Бюджетирование в строительстве

Многолетний опыт ведения рыночной экономики подтвердил неверность утверждения, будто бы план при рынке не нужен. Именно поэтому в последнее время все большую известность получает такой иностранный специализированный термин, как бюджетирование. Бюджетирование в строительстве — это управленческая технология рационального финансового планирования.

Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО — ознакомьтесь с нашим специальным предложением.

Большинство современных строительных предприятий в своей деятельности широко используют эту технологию с целью повышения результативности управления финансовыми и материальными ресурсами, оптимизации процедуры принятия экономически продуманных бизнес решений, а также оценки вероятных последствий принятия этих решений (как отрицательных, так и положительных).

Строительство, как одна из немногих экономических отраслей, в силу продолжительного инвестиционного цикла невозможно без планирования. Бюджетирование в строительном процессе – понятие сложное, поэтому важно брать во внимание многие факторы, такие как:

  • Задействование субподрядных организаций;
  • Разработку и утверждение проектно-сметной документации;
  • Ограниченность трудовых и материальных ресурсов;
  • Взаимную связь между подразделениями;
  • Своевременную поставку материалов и сырья.

При планировании строительной работы каждая организация должна применять такие инструменты планирования, как календарное планирование ресурсов и составление сетевого графика предполагаемых работ. Учитывая важность и сложность процесса бюджетирования строительства, очевидно, что без использования специальных программ и современных информационных технологий обойтись просто невозможно.

Почему бюджетирование необходимо

Необходимость внедрения бюджетирования на 1С в строительство обусловлена следующими причинами:

  • Возникает потребность в прогнозировании финансовых результатов по выполненным строительным проектам, организациям, подразделениям в целом;
  • Необходимость обеспечения стабильного финансирования задач и целей проектов, компаний, подразделений, исключения дефицитов денежных средств, гарантии своевременного выполнения своих обязательств участниками строительства при нормальной деятельности;
  • Обеспечение повышения общей эрудиции и квалификации руководящего состава, проработка новой предметной сферы управления;
  • Возможность делегировать (распределить) права и финансовую ответственность на несколько уровней производственного управления под общим регулированием финансового директора;
  • Так как для руководителей среднего и высшего звена исполнение бюджета рассчитывается в составе результатов выполненной работы, соответственно от этих показателей может зависеть их ежемесячное поощрение. Учет этих данных не возможен без бюджетного управления строительством.

Существуют некоторые требования, предъявляемые к подготовке бюджетов строительных предприятий: в бюджете важно учитывать прогрессивные технологии исполнения строительных работ, достижения научно-технического прогресса, применение внутрипроизводственных ресурсов, тесную увязку всех бюджетов, базирование бюджетов на прогрессивных нормах расхода денежных, материальных и трудовых средств и другие нюансы. Критерием эффективности внедрения системы бюджетирования в строительство является превышение доходов организации над ее затратами при реализации возложенных на нее функций.

Результат внедрения

В заключении можно сказать, что бюджетирование в строительстве является важным процессом, выполняющим такие функции управления как: планирование, учет, организация, анализ, контроль и регулирование деятельности строительной организации. Целью введения системы бюджетирования в производство является улучшение эффективности деятельности строительной организации.

Без этого процесса возможен риск нерентабельной работы в проектах, дефицита материальных средств и большая вероятность ухудшения работы в период осложнения местных или макроэкономических условий.

Это вовсе не означает, что нужно мгновенно начинать полномасштабный процесс бюджетирования вплоть до баланса, вполне достаточно начать с бюджета проектов.

Роль одного из самых важных условий бюджетирования выполняет постановка управленческого учета, а также наличие хорошей автоматизации деловых процессов, которые выполняются современными программами типа 1С.

Составление бюджета проекта в инвестиционно-строительной компании

Бюджетирование в строительстве

Реальность строится из обломков иллюзий. Потому что иллюзии обычно проектируются без учета расходов на строительство и эксплуатацию.

Афоризм

Светлана Ковтун,
ведущий консультант ГК «ИНТАЛЕВ», к. э. н., Ph. D.

Пока строительный бизнес устойчив и прибылен, он прощает иногда даже серьезные ошибки планирования, компенсируя их значительной маржой.

Однако в ближайшем будущем эта ситуация изменится: правила рынка ужесточаются, конкуренция растет, маржа снижается.

Риски при реализации строительных проектов можно значительно уменьшить путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности внедрения системы бюджетирования и управленческого учета.

В предыдущих статьях не раз рассматривались принципы составления бюджета проекта инвестиционно-строительной компании, а также вопросы эффективного управления финансами, поэтому подробно на этом останавливаться не будем.

Отметим только тот важный момент, что инвестиционно-строительные компании (холдинги), как правило, представляют собой группу вертикально интегрированных компаний, реализующих все стадии инвестиционно-строительных проектов, и бюджетирование в этих компаниях имеет свои особенности.

→ Управление финанасами

Такие компании объединяют в себе множество функций: они обладают производственными мощностями, выполняют подрядные работы, проектируют объекты, управляют строительством и реализуют построенные площади. Это сказывается на формировании финансовой структуры, которая может не совпадать с организационной, потому как строится по другим принципам.

В основе бюджетирования инвестиционно-строительной компании лежат бюджеты текущих проектов.

 Не исключена необходимость формирования и инвестиционных бюджетов, требующих внимания и ресурсов компании, в случае если у компании имеются проекты развития, направленные на увеличение потенциала компании.

Основные различия двух видов проектов и, соответственно, бюджетов в рамках одной компании — они имеют различные цели и составляются по разным объектам бюджетирования.

Кроме бюджетов проектов, составляется и большинство известных нам функциональных бюджетов. Тем не менее, все планирование начинается именно с проектов, а затем информация по проектам может консолидироваться, например, в сводный бюджет закупок и запасов материалов, бюджет оплаты труда, бюджет административных расходов и т. п.

Таким образом, в строительстве параллельно осуществляется два вида бюджетирования — проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации разбиваются на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, необходимых для целей управления.

При постановке бюджетирования в любой компании одним из первых этапов является определение факторов, ограничивающих бизнес компании. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в большинстве случаев является бюджет строительства.

Это обусловлено тем, что крайне важным фактором является получение площадей под застройку и утверждение исходно-разрешительной и сметной документации.

Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования на основе бюджета продаж, как это происходит в большинстве торговых и производственных компаний, в строительстве проблематично.

А поскольку цены на недвижимость в готовом виде значительно выше, чем на этапе строительства, целесообразно продавать построенное ближе к моменту завершения строительства. Если говорить о жилищном строительстве, продавать следует ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе.

Бюджетная структура это первый этап составления бюджета проекта

Бюджетная структура (состав бюджетных форм и их взаимосвязь) индивидуальна для каждой конкретной компании. Примерный набор бюджетов инвестиционно-строительной компании включает в себя:

  • бюджеты расходов по каждому из строительных проектов;
  • консолидированные функциональные бюджеты на уровне компании в целом:
    • бюджет на предпроектную подготовку и проектирование;
    • бюджет прямых расходов на материалы;
    • бюджет прямых расходов на оплату труда;
    • бюджет расходов на организацию и обслуживание строительства (бюджет общепроизводственных расходов);
    • бюджет строительства (консолидируется из бюджетов расходов строительных проектов);
    • бюджет расходов на эксплуатацию машин и механизмов;
    • бюджет закупок и запасов материалов;
    • бюджет доходов (продаж);
    • бюджет расходов на сбыт;
    • бюджет административных расходов;
    • бюджет прочих доходов и расходов;
    • бюджет расчетов с банками (кредитный план);
    • инвестиционный бюджет (бюджет развития);
    • бюджет доходов и расходов (БДР);
    • бюджет движения денежных средств (БДДС);
    • прогнозный баланс.

Примерная структура и последовательность формирования сводного бюджета инвестиционно-строительной компании (при условии, что для выполнения работ не привлекаются сторонние организации) представлены на рисунке.

Одни бюджеты составляются самими центрами финансовой ответственности (далее ЦФО), затем консолидируются и образуют бюджеты на уровне компании в целом (например, БДР, БДДС); другие составляются на уровне холдинга.

Для упрощения процедуры консолидации все ЦФО должны использовать единые бюджетные форматы, разработанные финансовой дирекцией и утвержденные генеральным ди ректором.

Также при консолидации обязательно следует исключать внутренние обороты между подразделениями холдинга.

? Консолидация отчетности и автоматизация консолидированной отчетности

По сути, бюджет строительства на уровне компании в целом представляет собой консолидированную информацию смет расходов строительных проектов. А поскольку бюджет строительства является начальным звеном в создании сводного бюджета, именно бюджеты расходов строительных проектов — это кирпичики, лежащие в основе всей финансовой модели инвестиционно-строительной компании.

На самом деле все связано

В бюджетах инвестиционно-строительной фирмы присутствуют натуральная и финансовая части.

В модели сводного бюджета должны быть связаны мероприятия, выполняемые по каждому этапу каждого проекта, со всеми основными элементами финансово-экономического положения фирмы — доходами/расходами, поступлениями/выплатами, активами/пассивами.

Если такую связь не выстроить, то качество системы бюджетирования не позволит грамотно управлять компанией и показателями ее деятельности. В строительных компаниях нужно по каждому объекту составлять план, где расписаны объемы используемых материальных и трудовых ресурсов.

На его основании составляются сметы, которые, в свою очередь, консолидируются в финансовые бюджеты. Все сказанное касается и контроля выполнения бюджетов: выполнение бюджетов контролируется и в натуральном, и в стоимостном выражении.

План проекта должен содержать перечень всех этапов и мероприятий с указанием сроков их реализации. Примерный формат такого плана приведен в таблице 1

Мы видим, что в таблице 1, кроме сроков выполнения мероприятий, указаны расходы на их реализацию. Однако они определяются не сразу.

Чтобы на основании плана мероприятий составить бюджет, необходимо определить, какие ресурсы понадобятся для реализации каждого мероприятия в плане проекта.

Для этого по каждому проекту составляется полный перечень всех используемых ресурсов (таблица 2).

Помимо этого, можно составить ведомость потребности в ресурсах, в которой расписывается, какие именно материальные ресурсы, в каких объемах и в какие периоды необходимы для данного проекта (таблица 3)

В приведенном примере стоимость ресурсов считается постоянной в течение всего проекта. Однако в расчеты можно заложить определенную динамику – это является существенным моментом в условиях постоянного увеличения цен на ресурсы и роста инфляции.

Для этого таблица, содержащая перечень ресурсов, необходимых для реализации проекта, составляется помесячно, информация о ценах на ресурсы вносится в нее с учетом прогнозов ежемесячного изменения цен в зависимости от уровня инфляции и рыночной ситуации.

После того как определен полный перечень всех ресурсов, осуществляется их привязка к каждому мероприятию проекта. Лучше, если это выполняется в автоматизированной системе. По каждому мероприятию определяются виды ресурсов и объем их использования.

После этого можно формировать бюджет расходов по проекту в разрезе мероприятий и ресурсов (таблица 4).

 Определив объем расходов ресурсов по каждому мероприятию и составив перечень ресурсов, включающий их стоимость, путем умножения объема на стоимость получим данные о расходах.

В таблице 4 в свернутом виде представлена информация об объемах использования ресурсов по каждому мероприятию. Однако формат таблицы можно сделать более детальным и представлять подробно данные о расходах по каждому ресурсу, мероприятию и этапу проекта. Все они имеют привязку к срокам выполнения проекта.

Эта информация консолидируется по всем проектам и используется для составления бюджета строительства, бюджета закупок материалов (ресурсов) и запасов, других бюджетов по компании в целом.

Укажем на еще один существенный момент, касающийся формирования бюджета компании. В реализации каждого проекта крупной инвестиционно-строительной компании участвует большинство ее подразделений (инвестиционная компания, проектное бюро, генподрядчики и т. д.).

Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов отдельных строительных проектов и бюджета офиса (управляющей компании), что является косвенными расходами (см. рис.). Чтобы наиболее точно оценить результаты каждого строительного проекта, необходим механизм разнесения косвенных расходов по проектам.

Для этих целей следует разработать единый аналитический справочник «Классификатор расходов», определить процедуры и базы для разнесения. Формирование доходов и поступление выручки происходит неравномерно, поэтому чаще всего основной базой распределения косвенных расходов являются прямые расходы.

В качестве базы для распределения косвенных расходов используют также построенные метры, материальные расходы, маржинальный доход.

Специалист производственно-технического отдела должен проверять все отчетные документы по каждому объекту, особенно документы на списание материалов. А сделать это можно только в том случае, когда имеется привязка объемов работ к ресурсам.

Доходное дело 

Для целей анализа экономической эффективности проекта только расходов недостаточно, необходимо спланировать и доходы. И здесь присутствует существенный нюанс.

В строительных компаниях доходы на протяжении строительного контракта признаются с учетом степени завершенности работ на дату баланса. Это означает, что компания имеет доход не каждый месяц.

Минус.

 Компания, имеющая несколько крупных объектов, не может составить информативный с точки зрения анализа работы Бюджет доходов и расходов, так как в этом бюджете в большинстве месяцев будут отражаться только расходы, и лишь в некоторые месяцы — резкие всплески прибыли (в те месяцы, в которые будут признаны доходы от построенных объектов). Таким образом, использование БДР в ходе выполнения проектов непоказательно и бесполезно.

Что делать? Можно ограничиться составлением только БДДС. Однако система бюджетирования, базирующаяся только на БДДС, имеет существенные ограничения, она не позволяет анализировать эффективность проектов, рентабельность инвестиций, да и в целом проанализировать финансово-экономическое состояние компании.

Можно использовать следующий подход. В финансовой отчетности доход по-прежнему признается в том периоде, в котором, в частности, был подписан акт сдачи-приемки.

Во внутрихозяйственном (управленческом) учете можно использовать элементы своей управленческой учетной политики. Весь проект разбивается на этапы. В рамках каждого этапа имеются свои мероприятия и расходы.

В управленческом учете компания может отражать поэтапную сдачу объекта и признавать доход по каждому этапу.

Да и в финансовом учете при выполнении строительных работ подрядным способом подписание актов между заказчиком и подрядчиком может производиться ежемесячно.

Такой вариант больше подходит для целей управления и позволяет отражать в учете подрядчика списание себестоимости строительных работ.

Однако существует и ограничение: к моменту завершения строительства цены могут подняться, и при таком подходе рассчитать доход с большой точностью нельзя. Есть еще одно важное условие для признания дохода нужно быть уверенным в том, что доход реально будет получен.

В данной статье рассмотрена общая структура бюджетов инвестиционно-строительной компании и принципы формирования бюджетов строительных проектов, являющихся первым этапом составления сводного бюджета компании. Следующие этапы процесса бюджетирования темы для других публикаций.

Составляем и ведем бюджет строительства — 4 важных этапа

Бюджетирование в строительстве

Понятие «Бюджет» в последнее время все чаще и чаще используется не только в финансовом смысле, подразумевающем финансовый баланс доходов и расходов, но и в более широком определении  – как план координации ресурсов – финансовых и нефинансовых (затраченные ресурсы, часы работы сотрудников и т.п.). Именно о таком понимании Бюджета строительства пойдет речь в нашей статье.

Не важно, насколько сложный строительный проект вы собираетесь осуществить – реконструкцию, капительный ремонт, пристройку к существующему зданию, совершенно новое здание – грамотное планирование бюджета строительства – важнейшая часть проекта. Наш опыт показывает, что даже самые опытные менеджеры проектов с трудом выводят плановые показатели, учитывая все непредвиденные сбои, узкие места, задержки, которые могут произойти в ходе реализации проекта.

Важно принять как факт – не существует способа на 100% предусмотреть все, что произойдет во время строительства.

  Подрядчики могут обнаружить новые обстоятельства строительной площадки, которые повлекут за собой корректировку проектной документации, или может произойти задержка  в поставке строительных материалов, удлиняющая процесс строительства и таким образом увеличивающая бюджет стройки за счет простоя рабочих, техники, и т.п. Однако, все эти возможные перипетии не должны останавливать Вас разрабатывать бюджет настолько точным и обоснованным насколько это возможно.

Для начала, рекомендуем Вам разделить процесс бюджетирования на 4 этапа:

1 этап: Изучение и анализ данных

2 этап: Оформление и составление бюджета

3 этап: Оформление документации и подготовка к строительству

4 этап: Строительство и завершение проекта

Таким образом, Вы даете себе возможность последовательного контроля и анализа бюджета, сверки плановых и фактических показателей шаг за шагом в самых ответственных «точках» проекта.

1 этап: Изучение и анализ данных

Начните с формирования команды. Для верстки бюджета строительства Вам потребуются помощники. Состав Вашей группы, конечно, зависит от размера и структуры вашей компании и масштаба строительства. Она может включать даже собственника или членов совета директоров.

Понимание общей структуры затрат вашей компании  также имеет решающее значение. Поэтому, по крайней мере, один из членов команды должен пользоваться доверием финансового директора.

Это даст Вам уверенность в том, что Ваша точка зрения адекватно воспринимается финансовым директором. Финансирование вашего проекта должно быть надежным и хорошо обоснованным.

Строительство стоит дорого, так что будьте готовы всеми силами противостоять перерасходам.

Глубоко вникните в цели, задачи и требования проекта, исследуйте и проанализируйте все доступные вам данные о проекте. Не жалейте времени на подготовку! Уясните для себя все «ЧТО» и «ПОЧЕМУ» прежде чем перейти к «КАК».

Когда не останется никаких вопросов, начинайте прорабатывать детали. Определите состояние площадки под строительство, поднимите и изучите всю существующую документацию по земле. Оцените ресурсы вашего проекта и его ограничения.

Вы должны реально понимать рамки, чтобы комфортно работать в них.

И, наконец, ознакомьтесь со всеми требованиями законодательства, а также с необходимыми для реализации проекта разрешениями и допусками. Составьте список всего, что необходимо сделать чтобы «легализовать» строительство.

Важность этого этапа очень трудно переоценить. Мы в нашей практике многократно сталкивались с инвесторами, пренебрегшими этим этапом и очень много заплатившими за это впоследствии. Поверьте, гораздо дешевле заплатить Тех. Заказчику за обследование участка под строительство, чем не реализовать уже спроектированный объект, или полностью перепроектировать его.

Определите потенциальные рамки и возможности вашего проекта. Организуйте встречу с архитекторами и дизайнерами, используйте их опыт для визуализации проекта. Подробно разъясните  им задачу и попросите подготовить творческие варианты реализации в виде рисунков, моделей, макетов и т.п. Вам нужно будет что-то показывать всем заинтересованным лицам, а не объяснять «на пальцах» концепцию.

Все заинтересованные стороны и лица, принимающие решения, должны быть согласны с решениями по дизайну и функционалу прежде, чем Вы начнете реализацию проекта.

2 этап: Оформление и составление бюджета

Итак, наступило время оформления и составления бюджета проекта. Мы в своих проектах используем для этого следующие документы:

  1. Календарный план реализации проекта (работы, распределенные по времени)
  2. Смета во временном разрезе (стоимость каждого вида работ, распределенная по времени выплат).

Календарный план состоит из двух частей: левой – перечня работ в технологическом порядке и правой – графической. Для оформления правой части можно использовать  график Ганта, циклограмму, и т.п.

Календарный план мы разрабатываем в следующем порядке:

  • Технологическая последовательность работ
  • Состав работ
  • Объем каждого вида работ
  • Состав бригад
  • Сменность работ
  • Продолжительность каждого вида работ и возможность их совмещения
  • Составление графика

Смету проекта на этом этапе Вы можете составить по укрупненным показателям, например на 1 га земли, на 1м3 объема строительства, на 1 м2 жилой площади и т.д., т.к. проекта у Вас еще нет. При отсутствии таких показателей можно использовать данные о стоимости объектов-аналогов.

Составьте список необходимых материалов. Не стесняйтесь обращаться за помощью к внешним консультантам для получения «второго мнения».

Большинство из нас не имеют ни малейшего представления о том, что происходит в зданиях, в которых  мы проводим большую часть наших дней, и сколько они могут стоить.

Наличие в команде опытного инженера обеспечит понимание  стоимости проекта в целом и позволит Вам оценить КП подрядчиков, когда придет время выбрать одного из них.

В конце этого этапа необходимо  завершить свой укрупненный бюджет и сроки и начать поиск предложений от потенциальных подрядчиков.

Очень важно составить единый тендерный лист, который Вы передадите всем подрядчикам. При этом убедитесь, что подрядчики выполнили все требования к тендерному листу, заполнили все графы. Это позволит сравнивать релевантные показатели, ускорит и упростит процесс принятия решений. Итоговым документом должен стать  документ, резюмирующий все предложения на одном листе.

3 этап: Оформление документации и подготовка к строительству

Пришло время для утверждения окончательного проекта и бюджета, составленного Вами в конце второго этапа. Как только вы получите последнее согласование, обязательно убедитесь в том, что все лица, принимающие решения понимают проект и готовы двигаться вперед вместе с ним.

Прежде чем «рыть землю» в прямом и переносном смысле, встречаться со всеми заинтересованными сторонами (подрядчиками, архитекторами, коммунальщиками и т.д.), для обсуждения проекта, оцените любые потенциальные проблемы, и проработайте их.

Это позволит снизить риски с самого начала и поможет сохранить ваш бюджет проекта и график исполнения в более четких  рамках.

Храните всю документацию для получения разрешений, заключений, тех. условий, согласований, а также все договоры, тех. задания и контракты в организованных файлах и папках. Подготовьте все документы, необходимые для получения всех возможных к получению на данный момент разрешений,  передайте их на  рассмотрение разрешительным органам.

Это даст Вам фору по времени, т.к. время, потраченное на получение ответов от гос. служб часто довольно трудно спрогнозировать. Всегда лучше получить это прежде, чем вы на самом деле будете в них нуждаться.

Ваша репутация сильно пострадает, если стройка будет заморожена только потому, что Вы не догадались заблаговременно позаботиться о необходимых документах.

Управляя подготовкой к строительству, документируйте и отслеживайте каждое действие. Как можно чаще бывайте на стройплощадке во время сноса и подготовительных работ. Вы должны быть уверены, что все идет гладко и в соответствии с Вашим графиком.

Фиксируйте каждое посещение стройплощадки, каждое совещание, составляйте еженедельный и ежемесячный отчет.

Это позволит вам наиболее эффективно отслеживать работу подрядчиков и поможет разрешить любые недоразумения и неопределенности, часто возникающие при работе с таким большим количеством человек в одном месте.

4 этап:Строительство и завершение проекта

Строительство, наконец, началось. Это, наверняка, будет самым продолжительным  этапом проекта. Регулярно контролируйте стройку и жестко следите за тем, чтобы проект развивался как можно ближе к запланированным срокам и затратам.

Даже самые детальные и продуманные  планы могут встречать препятствия и подвергаться корректировкам, но ваша усердная подготовительная работа на предыдущих трех этапах была направлена как раз на минимизацию отклонений от графиков. Ведите подробный журнал изменений сроков и расходов, совершайте работу над ошибками.

Это даст Вам возможность, во-первых, более детально и аргументированно отвечать за изменения перед руководством, во-вторых, сделать более предсказуемыми подобные же изменения в будущем, заблаговременно скорректировать будущие изменения, определить проблемные места загодя и разработать обходные пути.

Возможно, таким образом, Вы даже получите преимущество по времени и сможете сэкономить бюджет. Кто предупрежден – то вооружен!

Поддерживайте вовлеченность всех заинтересованных лиц  от подрядчиков до коммунальщиков. Информируйте их о своих промежуточных результатах.

Это поможет Вам своевременно, точно и справедливо оплачивать счета ваших поставщиков.

Подготовьте перечни недоделок по каждому подрядчику, контрольные перечни комплектов поставки, пройдите с инспекцией по всем контрольным позициям. И, наконец, насладитесь плодами своей усердной работы!

Управление строительным проектом – непростая задача, особенно, если это не Ваша специальная область знаний. Хоть это может казаться непосильным, все же можно так настроить работу над проектом строительства, чтобы шаг за шагом уверенно и последовательно привести его к завершению.

Удачи в ваших проектах!

Авторы статьи:Лариса Кржижевская, административно-финансовый директор m+a global architects

Евгений Жуков, руководитель проектов m+a global architects

Как составить бюджет строительного проекта

Бюджетирование в строительстве

Автор(ы): Станислав Чепигин

Для начала давай те определимся, что мы будем подразумевать под проектом в строительстве. В данной статье под проектом я буду иметь ввиду строительство одного здания. Это может быть жилой дом, школа, торговый центр, бизнес центр, коттедж и тп.

Если в вашей компании принято под проектом понимать строительство целого жилого комплекса или целого коттеджного поселка, то строительство одного здания в вашем случае можно назвать подпроектом. А бюджет всего проекта в этом случае, например, жилищного комплекса, является консолидированным бюджетом подпроектов.

Повторюсь, в этой статье проект – это строительство одного здания.

Описываем шаги (работы) проекта

Процесс подготовки бюджета проекта начинается с составления сетевого графика работ проекта (диаграммы Ганта). Сетевой график проекта составляется техническими отделами компании и передается в планово-экономический отдел.

Главное на что нужно обратить внимание ПЭО при получение сетевого графика – это однозначное понимание дат начала и окончания для каждой из работ. Именно от этих дат будет зависеть в какой период будут попадать затраты по работам.

Следующий вопрос, который необходимо решить после получения сетевого графика – это детализация видов работ. Работы могут быть очень сильно детализированы, что с технической точки зрения, скорей всего, верно. Но вот для составления бюджета проекта это может быть осложняющим фактором, т.к.

излишняя детализация работ затрудняет составления бюджета по времени, а так же в последующем его корректировку и контроль за его исполнением. Это становиться очень трудоемким. Особенно это актуально для крупных проектов. В данном случае работы нужно укрупнить.

Вопрос по укрупнению нужно решать коллегиально с руководством и техническими службами компании.

У каждого вида работы должна быть единица измерения. Если для вида работы сложно определить единицу измерения, то стоить выбрать универсальную единицу измерения – процент выполнения работы.

Планируем ресурсы под работы проекта

После того как определились с сетевым графиком работ по проекту приступаем непосредственно к составлению бюджета прямых затрат на строительство.

Первое с чем необходимо определиться, какие работы будут выполняться собственными силами, а какие с помощью подрядчиков.

Рекомендуется для всех работ, которые есть возможность выполнить собственными силами, выбрать этот вариант, чтобы даже, если вы решите воспользоваться помощью подрядчиков, можно было быстро рассчитать альтернативные издержки и оптимальную стоимость подрядных работ.

Бюджетирование подрядных работ.

Для каждой работы, которая будет выполняться с помощью подрядчиков, необходимо определить стоимость этой работы за час и далее просто перемножить кол-во необходимых часов на эту стоимость. Методика определения стоимости подрядной работы выходит за рамки данной статьи, но, например, это может быть средняя рыночная стоимость в вашем регионе.

Статья затрат для работ выполняемых с помощью подрядчиков будет одна – «Подрядные работы».

Бюджетирование работ, выполняемых собственными силами.

Основой для составления бюджета являются нормативы для видов работ. Нормативы, обычно, предоставляет сметный отдел.

Соответственно, сначала сметный отдел должен для каждой работы проставить, какое кол-во этих ресурсов необходимо для выполнения работы.

Обычно выделяют следующие основные ресурсы:

  • Трудовые ресурсы
  • Материалы
  • Механизмы

Задача ПЭО на основании этих нормативов рассчитать бюджет затрат в суммовой выражении по прямым статьям затрат. Прямые статьи затрат для работ, выполняемых собственными силами, следующие:

  • Заработная плата
  • Социальные выплаты (налог)
  • Материалы
  • Механизмы

Расчет заработной платы, социальных выплат и материалов достаточно прост. Берем требуемое нормативами кол-во ресурсов и перемножаем на заработную ставку и стоимость материалов, соответственно.

Расчет по статье «Механизмы» зависит от нескольких факторов:

  • Арендуем механизм. Берем арендную ставку в час и перемножаем на кол-во часов.
  • Собственный механизм. Этот расчет зависит от типа механизма: требуется специальный сотрудник для работы с ним (механик-водитель или крановщик) или не требуется. Час работы механизма зависит от следующих составляющих:
    • Расход топлива или затраты на электричество
    • Амортизация
    • Заработная плата механика-водителя или крановщика, если требуется специальный сотрудник

Соответственно, далее берем нормативную стоимость работы механизма в час и перемножаем на кол-во часов.

После этого шага мы можем сформировать бюджет прямых переменных затрат. При этом мы сможем посмотреть наш бюджет не только в разрезе статей затрат, но и в разрезе работ. Точнее каждую работу в разрезе статей.

Накладные общепроизводственные расходы

Накладные общепроизводственные расходы рассчитываем на основании наших потребностей в ресурсах и производственных показателях.

Например, расходы на охрану труда зависят от количества занятых трудовых ресурсов, которые мы уже запланировали на предыдущем шаге.

Поделив общую сумму прямых затрат на кол-во квадратных метров в планируемом здании, мы получаем производственную себестоимость квадратного метра, основанную на прямых затратах.

Планируем доходы и бюджет заимствований

После того как запланированы график строительства и потребность в деньгах для его выполнения, отдел продаж может приступать к планированию продаж и необходимых коммерческих бюджетов.

Отталкиваясь от себестоимости квадратного метра и рыночных цен, формируются цены реализации для разных этапов продажи.

После подготовки предварительного плана продаж финансовый отдел может сформировать отчет о движении денежных средств с целью выявления кассовых разрывов и обеспечения ликвидности компании.

При обнаружении кассовых разрывов и не хватке денежных средств для обеспечения строительства проекта, бюджет продаж возвращается на корректировку в отдел продаж.

Скорей всего в данном случае справиться с данной задачей только с помощью корректировки бюджета продаж не удаться. В этом случае необходимо запланировать заимствование денежных средств в те периоды, когда возникают кассовые разрывы.

После того, как будет подготовлен бюджет заимствований, нужно проверить, как процентные расходы по кредитам и займам повлияли на рентабельность проекта.

Управление финансами
Разработка ключевых показателей эффективности
Управление проектами
Как ИНТАЛЕВ автоматизирует деятельность девелоперских и строительных компаний

Бюджетирование в строительстве: только не на скорую руку

Бюджетирование в строительстве

Тема бюджетирования в строительстве становится все более актуальной.

Если еще несколько лет назад лишь некоторые строительные компании уделяли этому участку должное внимание, то теперь, пожалуй, каждая пятая строительная компания стремится к упорядоченному, четкому и своевременному построению бюджетов.

При этом речь не идет о расширении штата сотрудников, которые будут заниматься бюджетированием. Речь идет о специализированном программном обеспечении для строителей, которое как раз и поможет автоматизировать такой сложный и важный аспект, как бюджетирование.

Безусловно, IT-компании улавливают такие потребности и стремятся предложить строителям программное обеспечение, которое, по мнению разработчиков, поможет в составлении, исполнении и контроле бюджетов.

Давая всевозможным программам яркие названия, детально описывая их функционал, рекламируя их «как положено», ряду разработчиков, конечно, удалось привлечь немало клиентов.

Не хотелось бы умалять компетентность IT-компаний и, тем более, представителей строительных организаций, но фактически отдельные программы, предназначенные для бюджетирования в строительстве, малополезны. Попробуем рассказать почему.

Незаменимый сотрудник и бюджет вручную

Помните знаменитый ролик из передачи «Ералаш»? Там веселый мальчуган хвастался своему сверстнику новомодными часами, которые не только время показывали, но и много чего еще умели (предсказывали погоду, например).

Хвастун настолько разрекламировал своему собеседнику весьма незаурядный аксессуар, что тот был готов отдать за него плеер, кроссовки, куртку – да все. В общем, так и произошло. Только вот прежний обладатель этих самых часов не сказал, что к ним нужны еще и батарейки.

Все бы ничего, но батарейки эти вмешались в два огромных чемодана, весом навскидку килограммов по десять каждый. Спросите к чему это все говорить? А к тому, что с некоторыми программами, ориентированными на бюджетирование в строительстве, происходит точно также.

Для того, чтобы работать в какой-то программе, уполномоченному сотруднику нужно вручную вносить все правки. То есть, фактически программы представляют собой дублированный функционал стандартной электронной таблицы. Разница лишь в том, что они имеют другой интерфейс и некоторые дополнительные возможности анализа введенных данных.

В итоге, специалист, который ведет бюджетирование в программе, становится буквально незаменимым сотрудником, от которого зависит все. Он точно так же может ошибиться, точно так же заболеть и не выйти на работу, уволиться и так далее.

Проще говоря, программа может быть и хороша, как некоторая система, позволяющая упорядочить данные, но она оторвана от строительства в целом. А в строительстве все исходит от договоров. Нужно ориентироваться на абсолютно разные нюансы, прописанные в договоре: условия поставки материалов, темпы работ, наличие ресурсов, финансирование сроки и так далее. Иными словами, идти нужно от учета договоров к бюджетированию, а не наоборот.

В бюджетировании, в принципе, вся сложность заключается не в его построении (для этого просто нужно потратить время), а в его актуализации и оперативной корректировке. Сплошь и рядом бюджета не придерживаются.

Происходит это не из-за какого-то разгильдяйства, а по совершенно нормальным и обыденным причинам: изменение рыночной ситуации, корректировка цен на продукцию, перемены внутри строительной компании и так далее. Соответственно, бюджет, принятый к исполнению в январе, в марте может быть просто устаревшим.

Естественно, его надо оперативно и, главное, без потерь важных показателей изменить. Происходить это должно быстро, просто, без лишней рутины. И это возможно.

Модуль «СтройБюджет»

А возможно это стало в модуле «СтройБюджет», который входит в состав программы «АЛТИУС — Управление строительством».

Бюджетирование в программе строится с помощью двух промежуточных документов:

для бюджета доходов и расходов таким документом является «План по выполнению» (рисунок 1),

Рисунок 1

для бюджета движения денежных средств – «Финансовый план».

Несмотря на то, что эти документы являются промежуточными, они имеют самостоятельную ценность. Они являются основанием для принятия оперативных управленческих решений, т.к.

наглядно демонстрируют, как сформировалась сумма по статье (из каких документов), какие корректировки были внесены, их последовательность, перечень договоров и статей по которым произошли перемены.

При изменении значимых условий договора специалисту строительной компании, отвечающему за бюджетирование, программа выдаст автоматическое сообщение об этом.

Поскольку программа автоматизирует все службы строительного предприятия, то изменения в условия договоров вносит ряд служб (например, ПТО, СДО, юридический отдел). Как правило, сотруднику, отвечающему за финансовое планирование и бюджетирование, об этом не сообщается.

А, если и сообщается, то на словах. В программе же такие изменения фиксируются, а финансисту программа адресует автоматическое сообщение о корректировке конкретного договора.

Тогда задача финансиста заключается в том, чтобы проанализировать произведенные корректировки договора и понять, влияют ли они на бюджет. Если по мнению финансиста влияние очевидно или возможно, то достаточно нажать всего одну кнопку для того, чтобы бюджет был скорректирован.

При этом другие договоры не будут затронуты. Проще говоря, финансисту нужно принять решение, а производить какие-то дополнительные расчеты самостоятельно не придется.

Если специалист посчитает, что эти изменения существенны, то он должен внести их в «План по выполнению» и в «Финансовый план» (одним нажатием кнопки). Как только корректировки будут зафиксированы в данных документах, они автоматически будут перенесены в бюджет предприятия.

Таким образом, бюджет будет скорректирован с помощью нажатия пары кнопок. Пользователь увидит, всего лишь кликнув мышкой, сравнение плановых и фактических показателей и в «Плане по выполнению» (рисунок 2), и в «Финансовом плане», что очень важно для корректировки бюджета.

Рисунок 2

При этом с помощью данных документов можно будет отследить, по какой причине та или иная сумма, дата были изменены, что послужило источником корректировки. В программе будут разделены внесенные изменения и первоначально зафиксированные данные, и на основании этого можно будет принять оперативные управленческие решения.

Таким образом, в программе «АЛТИУС — Управление строительством» бюджетирование строится автоматически на основании «Плана по выполнению» и «Финансового плана». Эти промежуточные документы представляют собой бюджет, который развернут до конечной операции, т.е.

он максимально подробен, но можно увидеть БДР и БДДС и в классическом виде.

Важно заметить, что для каждого типа договора можно задать свои статьи бюджетирования (рисунок 3): расходы на заработную плату, расходы на технику, расходы на материалы и так далее.

Рисунок 3

При этом понятие «тип договора» строительная компания может определить для себя сама. Например, договоры могут быть разделены на коммерческие или бюджетные. Либо они могут быть разделены по типам строительства: промышленное или гражданское. Разделить можно их и по регионам. Структура статей бюджета также может быть произвольной.

А участия финансиста в привязке сумм затрат по статьям бюджета не требуется никакого. Как только финансист выдал структуру статей бюджета по типам и видам договоров, а кто-то из сотрудников (юрист, специалист сметного договорного отдела) начинают формировать договор определенного типа и вида, то статьи бюджета автоматически «привязываются» к договору.

Таким образом, дополнительного участия финансовой службы не требуется.

Не на скорую руку

Первая часть задачи «Бюджетирование» не случайно была включена в состав программы «АЛТИУС — Управление строительством» всего пару лет назад. По словам специалистов компании «АЛИУС СОФТ» добавлять его в первые версии программы, которые были выпущены в период с 2006 по 2008 годы, просто не имело смысла.

Имеющаяся часть и не претендовала на звание полноценного бюджетирования. Как уже говорилось выше, бюджетирование в строительстве – это не отдельная область, а область взаимосвязанная со множеством сторонних факторов. Прежде всего, с учетом договоров.

В седьмой версии программы «АЛТИУС — Управление строительством» (выпущена в 2011 году) функционал модуля «СтройБюджет» стал еще шире — в него включен бюджет доходов и расходов (БДР).

В нем предусмотрены:

Автоматическая «привязка» статей БДР и БДДС при их создании (по правилам, заданным специалистами финансовых служб).

Формирование «Плана по выполнению» (на его основании готовится «Бюджет доходов и расходов») и «Финансового плана» (на его основании готовится «Бюджет движения денежных средств»).

В данном модуле «Финансовый план» может быть составлен как непосредственно из первичных документов (договоров, приложений), так и автоматически на основании «Плана по выполнению».

Генеральный директор компании «АЛТИУС СОФТ» Андрей Травкин сообщает: «Полноценное бюджетирование в программе «АЛТИУС – Управление строительством» – это реальная возможность, а не миф или рекламная уловка.

В настоящее время, в условиях изменения курса валют передела рыночной конъюнктуры, вынужденной смены поставщиков бюджеты на строительство нужно корректировать особенно оперативно. А иногда и многократно. Модуль «СтройБюджет» позволяет сделать все изменения четко, с оглядкой на данные по проектам, объектам и договорам строительства.

Наша цель – дать строительной компании полезный инструмент автоматизации, управления, контроля, который будет использоваться во благо».

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.