Централизованная система

Содержание

Централизованные и децентрализованные системы. Монокультура и пермакультура. Что такое децентрализованные биржи // PSK

Централизованная система

В мире все может существовать лишь в двух формах – в форме концентрации или в форме распределения.

Это относится ко всему – все что не назовете пребывает в конкретный момент в одной из этих форм. Это относится не только к физическому материальному миру.

Даже психические явления, например, внимание, мысли, эмоции могут быть в виде или в форме концентрации, или в форме “рассредоточения”. 

Форма концентрации в системах предполагает централизацию. При этом мы видим процесс, при котором элементы системы направлены от “окружающего пространства” к “единому центру”. 

В свою очередь при рассеивании (распределении) происходит обратный процесс – “от центра” к “окружающему пространству”. Это – децентрализация.

Централизованные и централизованные системы

Согласно научным определениям (теория управления, физика и т.д.

) система – это определенная единая форма организации множества элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, а также определённый порядок в расположении этих элиментов и связи частей таких элиментов.

Любой проект (включая Голос, Фейсбук, биткоин), школа, язык програмирования, финансовая структура, живой организм, экосистема – это все определенные системы.

Как я указывал выше, элементы системы могут находиться в одной из двух форм организации.

Централизация в системе – это такая организация системы, при которой есть как минимум два уровня элементов, при котором есть неравноправное взаимодействие.

В такой системе всегда есть иерархия, когда “главный” элимент, который обладает большим количеством влияния, чем остальные элементы. Такие системы имеют большую скорость реакции на действия “центра”.

В большинстве политических партий, современных финансах и силовых органах (армия, полиция), где есть четкая иерархия.

Отрицательные моменты централизации

Централизованная финансовая система, как и любой централизованный объект является весьма шатким.

Централизованную систему легко атаковать, атакую ее “центр”. Человек, доверяющий централизованной системе, по факту доверяет “третьей стороне” – посреднику, который может в какой-то момент не выполнить свои обязательства. Это чем-то похоже на ситуацию, когда Маша передает письмо Васе через “третью сторону” – Мистера Х.

Всегда существует риск третьей стороны. Такой риск может быть в виде того, что получив письмо от Маши для Васи, Мистер Х может вскрыть письмо и прочесть его содержимое (использовав это во благо или зло), может это письмо подменить или внести в него поправки, а может по-просту и не передать его Васе…

например, сказав, что всем он заболел или тихо уйдя в мир иной…

Согласно адаптированому определению децентрализация — это такой процесс перераспределения,  рассеивания функций, сил, ресурсов, власти, людей или других объектов от монопольного центра, при котором существует множество локальных, отдаленных, самостоятельных и равноправных центров. В свою очередь эти центры являются единицами, которые несмотря на самостоятельность и собственную “слабость” в итоге все вместе создают сильную и устойчивую систему.

Именно в противоположность централизации для децентрализации финансовой системы и с целью полного контроля над своими данными и активами создавались биткоин, другие криптовалюты, а также децентрализованные платформы.  

Графическим примером упомянутого выше является эта иллюстрация (источник):

Где, А – чисто централизованная система с одним центром управления (контроля, обработки), а В и С – децентрализованные сети. Разница между схемой В и С лишь в типе распределения процессов.

Я не вижу принципиальной разници между схемой В и С, потому-что “откусив” (атаковав, захватив) какую-то из “точек” (самостоятельных центров) таких систем, сама система будет существовать. Такое положение вещей сохраняется, пока под контролем находится более 50% центров.

“Атаковав” же одну лишь “точку”-центр на схеме А, атаковавший получает контроль над всей сетью.

Кроме известных сфер, в которых используется понятия централизации/децентрализации (описании групповой динамики, в менеджменте, политической  науке, праве, государственном управлении, финансах), эти понятия окружают нас повсюду.

 Децентрализация и централизация в природе: монокультура и пермокультура

В естественной природе многое находится от момента Сотворения в децентрализованном виде – лес, море, речка. Например, растительный мир леса – это целая экосистема в которой взаимодействуют все компоненты при всем своем разнообразии.

И если погибает в случае атаки (пожар, заморозок, засуха, вредители) какая-то часть экосистемы, то остальная выжавщая часть продолжает жизнь.

Так, если в результате мороза погибнут все березы, то при том, что березы определенным образом влияли на работу системы “растительный мир леса”, сам лес, как система, все же останется (сосны, определенно выживут).

И хотя в природе разные единицы системы имеют разные степени влияния на систему, но в принципе все разнообразие этих единиц удерживает до определенного момента всю систему в стабильности.

Кстати, в природе все находится в поликультурном развитии. Это называется пермакультура.

В отличие от леса приведу пример централизации растительного мира – растительный мир поля с монокультурами. Монокультура -это культивирование растительности таким образом, при котором из разнообразия всех култур выбирают одну (чаще – самую эффективную). Однако такая система является весьма неустойчивой.

Если засеять поле монокультурой, то после атаки на один единственный вид на поле, все поле гибнет.

Децентрализация и централизация в человеке

В тоже время человеческий организм, в зависимости от рассматриваемой плоскости предстваляет, как пример централизованной системы – ЦНС (центральная нервная система), в которой именно головной мозг (один центр) дает команды переферии – отдельным органам и мышцам. Обработка информации от всех органов также происходит именно в этом “центре”.

В тоже время, клетки одного органа в организме между собой действуют по принципу децентрализации.

Дргуие примеры децентрализации

Таким же образом, сами того не подозревая люди осуществляют децентрализацию “яиц”, когда действуют по принципу диверсификации (новолат. diversificatio — изменение, разнообразие) своих активов “по разным корзинам”. В случае атаки на одну корзину, вся совокупность существующих активов (за минусом потеряных в результате атаки) остается.

Именно на основе принципов децентрализации и возник блокчейн – технология распределения данных по многим “центрам”. В случае с информацией, центрами хранения и обработки данных выступают компьютеры, связанные общими правилами (протоколами) в единую сеть.

Распределенность сети означает, что обработка транзакций не происходит в одном и  том же месте, а весь контроль за процессом управления и обработки информации происходит совместно – вне центра или децентрализованно.

Таким образом, нет  какой-либо одной единицы, контролирующей процессинг 

Виды криптовалютных бирж

Как мы знаем, то биржа – это обменная площадка. Таким образом, криптовалютная биржа – это обменная площадка, на которой осуществляется обмен (сделки покупки/продажи) криптовалютных активов между собой или любых других активов на криптоактивы.

Для начала следует сказать, что все криптовалютные биржи делятся на данный момент на два типа: централизованные и децентрализованные.

Первые (централизованные) – это биржи, которые имеют центральный орган администрирования и управления всеми процессами на бирже. В результате, – все пользователи таких бирж должы выполнять требования, которые указывает упомянутый “центр”.

Негативной стороной централизованныой формы биржи является то, что децентрализованные валюты попадают в централизацию, что уже абсурдно. Активы пользователей таких бирж находятся под контролем третьей стороны – администрации биржи. Поэтому пользователю нужно доверять этой самой третьей стороне.

 Главным же минусом такой формы управления процессами является то, что на такой центр могут быть совершены атаки… со стороны государства.

Так, государства могут (и уже это делают) препятствовать существованию таких бирж, а также пытаются поставить такие биржи под свой контроль – вводят лицензирование, а также необходиость проведения идентификации и верификации (подтверждения личности) пользователя, что не хотят пользователи.

Такая форма управления процессами на криптовалютной бирже имеет на данный момент и плюсы: можно четко понять, от кого ждать работы над модернизацией биржи.

Обычно, такие централизованные крупные биржи прикладывают усилия, чтобы вкладывать средства в улучшения функционала и в повышение безопасности.

Хотя именно централизованные биржи чаще всего взламывают, а иногда именно на них происходят кражи средств при непосредственном участии администраций таких обменных плащадок.

Что же такое децентрализованные биржи?

В свою очередь, вторым видом бирж являются децентрализованные биржи (DEX). Такие биржистанут следующим шагом в децентрализации криптоиндустрии и всей финансовой системы. Более того, децентрализованные биржи уже становятся новым трендом развития мировых обменных площпдок.

Децентрализованные биржи (DEX) – это такие биржи, в которых все управление и контроль за процессом на бирже будет осуществлен не в одном центре, а распределенно. Кроме того, активы, транзакции, регистрационные данные и любую другую информацию получает, обрабатывает и хранит вся система вне единого центра. 

Главными плюсами децентрализованных бирж становятся:

  • Устойчивость к ошибкам (децентрализованные системы менее склонны к случайным отказам),
  • Сопротивление атакам на биржи (ведь атаки на децентрализованные биржи, их разрушение и манипулирование ими оказываются более дорогими, поскольку отсутствуют чувствительные центральные точки, которые могут быть атакованы за значительно меньшую стоимость), чем экономический размер окружающей системы,
  • Сопротивление сговору администрации биржи с целью краж и блокировки активов, манипулирования цен (все находятся в равных правах, ),
  • Недосягаемость от давления государственых и прочих сил, посредством запретов и ограничений.

Что добавить… Я рад, что дорога – в децентрализацию начата!

Централизованная система

Централизованная система

При централизованнойсистеме все источники и все потребителиподключаются к одному ЦРУ.

Рис. 1.3 Централизованнаясистемараспределения электроэнергии

Защита фидеровисточников и потребителей, аппаратурауправления и контроля источниковнаходится в ЦРУ .которая располагаетсявблизи от членов экипажа. Аппаратураже управления потребителями частичнорасполагается на ЦРУ, а частично – нащитках и пультах.

Достоинствасистемы:

  1. более высокое качество эл. снабжения, т.к. все потребители присоединены на ЦРУ, где обеспечивается постоянство U;

  2. беспрерывное питание потребителей при выходе из строя отдельных источников;

  3. удобство эксплуатации, проверки и контроля сети.

Недостаткицентрализованной системы:

  1. малая живучесть, т.к. при к.з. на шине ЦРУ обесточиваются все потребители;

  2. большой размер ЦРУ;

  3. большая масса сети, т.к. возрастает длина фидеров. Эта система применяется на легких самолетах, вертолетах с одним-двумя источниками, с небольшим числом потребителей и малыми размерами Л.А.

Также можетприменяться на средних и тяжелыхсамолетах во вторичнойсети.

Смешанная система

При смешаннойсистеме распределения все источникиподключаются к одномуобщему ЦРУ. От шин ЦРУ часть энергиипередается близлежащим потребителям,а часть энергии – групповым РУ, к которыми соединяется большинство потребителей.Для уменьшения длины проводов и массысети ЦРУ размещаются вблизи источникови наиболее мощных потребителей, а РУ -вблизи соответствующих потребителей.

Защита фидеровисточников и потребителей осуществляетсясоответственно в ЦРУ и РУ. При смешаннойсистеме повышается живучесть системыупрощается конструкцияЦРУ, уменьшаетсямасса сети, упрощается ее эксплуатация.

Однако живучестьтакой системы еще недостаточная, т.кпри повреждении ЦРУ обесточиваются всепотребители; ниже качество энергиииз-за колебаний Uпри изменении нагрузки на фидере.

Применяется насредних самолетах с малымчислом близкорасположенных друг к другу источников,с ограниченных числом мощных потребителейи достаточно разветвленной сетью.

Децентрализованная система

При децентрализованнойсистеме распределения имеется несколькоЦРУ, к которым подключены ближайшиеисточники. К ЦРУ подключаются групповыеРУ. Управление и контроль источниковосуществляется в РУ в кабине экипажа,

Рис 1.4 Децентрализованная система сетьраспределения

Наличие несколькихЦРУ значительно повышает надежностьэлектроснабжения при обрыве и к.з. нашинах т.к. отдельные РУмогут питатьсяот нескольких независимых ЦРУ. При этойсистеме меньше масса сети и прощеконструкция ЦРУ. Децентрализованнаясистема является самой распространеннойдля больших и средних самолетов ивертолетов.

По конфигурациисети подразделяются на разомкнутые изамкнутые.

Причем каждый типсети может быть одноканальным илимногоканальным с автоматическимрезервированием и без него. Выбор тойили иной конфигурации сети определяетнадежность и качество электроснабжения,степень сложности и массу сети, сложностьили простоту эксплуатации.

Разомкнутыминазывают сети, в которых энергия из РУпоступает с одной стороны. ВторичныеРУ могут подключаться к ЦРУ илипараллельно, в этом случае сеть называюттакже раздельной,или последовательно, эти сети называюттакже магистральными- все РУ в одной линии.

Рис.1.5 Разомкнутаясеть с раздельным подключением вторичныхРУ

Рис. 1.6 Разомкнутаясеть с магистральным подключениемвторичных РУ

Сеть для повышениянадежности может выполняться или-многоканальной ( линия а) или савтоматическим включением резерва(линия б). Обмотка контактора включенана основную линию I.При исправной линии контактор подключаетРУ к ЦРУ через основную линию.

При выходеиз строя линии Iконтактор обесточивается и своими н.э.контактами подключает РУ через резервнуюлинию II.Но при этом в два с лишним раза,увеличивается масса линии по сравнениюс нерезервированной.

В этом смыслеприменение многоканальных сетей сдвухсторонней защитой каждого каналазаметно повышает надежность сети призначительном увеличении массы исложности.

Однако общимнедостатком разомкнутых сетей являетсямалая надежность– повреждение ЦPУвыводит из строя все подключенные кнему потребители.

В этом смыслебольшей надежностью обладают замкнутыесети, которые делятся на кольцевые исетчатые.

Замкнутыминазываются сети, в которых шины РУполучаютпитание от двух и более независимыхисточников.

Сетчатые сетипредставляют многократно замкнутыесети с питаниемот нескольких источников.

Сетчатые сетиобладают большой живучестью и обеспечиваютбесперебойное электроснабжение приобрывах отдельных прородов от ЦРУ к РУ.однако они структурно очень сложны и вних практически невозможно обеспечитьселективность срабатывания защиты, чтои сужает их область применения

Рис.1.7 Сетчатаясеть

В кольцевыхпитательных сетях электроэнергия к РУподается, как и в сетчатых, с несколькихсторон.

Рис. 1.8 Кольцевыепитательные сети

Для повышениянадежности каждая линия, как правило,имеет двухстороннюю защиту. Сеть,показанная на верхнем рисунке имеет.основное кольцо соединяющая шины всехисточников , и групповое кольцо. Числогрупповых колец определяется числомсосредоточенных групп потребителей.Питание каждого ЦРУ обеспечивается пошести линиям (каналам), а питание РУ- по тремканалам. При к.з.

в любом проводесрабатывает сторонняя защита, изолирующаяповрежденную линию. При выходе строялюбой линии питающей данный РУ,подключенные к нему потребители всеравно имеют нормальное питание пооставшимся линиям. Конфигурация сетиобеспечивает селективность защиты, чтов свою очередь, обеспечивает высокуюживучесть СЭС до выхода из строяпоследнего источника.

Применяется насхемах с большим объемом электрификации.

Централизованная система, Децентрализованная система, Региональная система – Страхование в вопросах и ответах Библиотека русских учебников

Централизованная система

Она предусматривает принятие всех решений, касающихся андеррайтинга и возмещения убытков, на уровне центрального офиса (главной конторы). Здесь подписываются полисы, осуществляются расчеты, пролонгуют ться полисы. На филиала возлагаются выдача бланков, получение и проверка анкет на страхование и покрытие убытков.

Эти документы пересылаются в центральный офис для принятия решений. Преимущества этой системы темы состоит в том, что она требует меньше высококвалифицированных специалистов, сокращаются расходы на ведение дела.

К недостаткам следует отнести то, что сотрудники филиалов имеют малые перспективы для карьер и, на принятие решений уходит много времени, причем решение не всегда учитывают местные условияумови.

Региональная система

При такой системе среди филиалов выделяются главные для региона. В них сосредоточивается группа специалистов из андеррайтинга, оценки и возмещения убытков. Они обслуживают потребности нескольких филиалов, п работающих в регионе. Это компромиссный вариант, где учитываются преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной систетем.

В филиалах сосредотачивается большой объем информации о полисы, страховые взносы, возмещение убытков, заработную плату, комиссионные вознаграждения. Для обработки этой информации используются компьютеры и.

Существует тесная связь между филиалами и головным офисом. Благодаря высокой скорости работы факсов, компьютеров, принтеров, ксероксов, электронной почты ускорилось оформление страховых услуг.

Отпала потребностей а в рутинной ручной работе, которую выполняли различные служащиховці.

Представительство страховщика – это обособленное подразделение последнего, который не является юридическим лицом, действует согласно. Положению о представительстве, не имея права напрямую продавать страховые полисы, а так каждого осуществлять любую предпринимательскую деятельность.

Представительство выполняет функции и задачи, способствующие организации и осуществлению уставной деятельности страховщика, выступает от имени страховщика и фи нансуеться ним. Представительства могут быть созданы на территории как Украины, так и иностранных государств.

Они имеют следующие задачи: сбор информации, реклама, поиск клиентов страховщика в своем регионе аб в стране, выполнение репрезентативной функции, предоставление консультациицій.

В некоторых странах (например, в. России) существуют также агентства страховых компаний, которые предоставляют представительские услуги, выполняя время некоторые операции, связанные с подготовкой проектов страховых дого оворить, обследованием последствий страхового случая.

О создании или ликвидации филиалов и представительств страховая компания в 10-дневный срок информирует. Министерство финансов Украины. Страховщик несет полную ответственность за деятельность его отдельных под дроздилив.

Создание региональной сети – дело довольно затратное. С определенным развитием посреднических структур компаниям, возможно, станет выгоднее пользоваться услугами страховых агентов и брокеров, чтобы поддерживается. Уват необходимые связи с удаленными от центрального офиса страхователями.

Зарубежный опыт показывает, что в последние годы структуры управления упрощаются. Так, в. Великобритании есть немалые, по нашим меркам, компании, имеющие всего два-три структурные функциональные подразделе дели. Многие компании практикуют периодическое перемещение сотрудников из одного подразделения в другое.

Это способствует повышению их квалификации, помогает овладеть знаниями по ведению дела и на других участках работы компании. Работники воспринимают такие мероприятия положительно, как один из способов борьбы с окостенения организационной структуры.

Организационная структура страховой компании совершенствуется в несколько этапетапів.

Первый предполагает изучение всех преимуществ и недостатков существующей системы управления. Здесь следует выяснить, на каких именно видах работ сказывается дефицит мощностей компании, а какие есть лишние ресурсы целями ьно сравнить структуру своей компании со структурами аналогичных по профилю отечественных и зарубежных страховщиков.

При этом сравнение должно быть не чисто механическим, а учитывать возможность применения ния критериев мотивированного организации труда, предложенных американским психологом и экономистом. Херцберг (подробнее см.:. Ефимов. С. Л. Организация управления страховой компанией: теория, практика. Зарубежный опыт -. М, 1995).

Эти критерии сводятся к чогь до чого.

Любые действия должны быть осознанными

Большинство людей испытывают радость от работы, за которую они отвечают. Они стремятся быть причастными к последствиям деятельности, иметь контакты с коллегами. Действия каждого работника должны быть важными для кого-то конкретнно.

Каждый на рабочем месте хочет показать, на что он способен. Специалист не согласится на то, чтобы с вопросов, по которым он компетентный в данной организации или подразделении, решения принимались без его учас ві.

Каждый стремится увидеть себя в последствиях труда. Результаты работы должны иметь своих настоящих творцов, а не быть обезличены. Нередко руководители присваивают только себе положительные результаты работы компании, а недостатки переадресовывают своим подчиненным. Это создает напряженность в коллектививі.

Каждый имеет собственный взгляд на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Работник намерен реализовать свои цели и не боится санкций. Он надеется на то, что к нему отнесутся заинтересуют лено. Поэтому в компаниях следует стимулировать приток новых идетдей.

Людям нравится ощущать свою значимость. Руководство компании должно постоянно заботиться о том, чтобы каждый работник осознавал, насколько важна именно его труд для общего успеха

Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованная цель. Цель должна быть отработана в кругу сотрудников так, чтобы достижения ее поддавалось измерению по уровню и срокам выполнения

Успех без признания приводит к разочарованию

Затем, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководства и менеджеров вообще

Подчиненным не нравится, чтобы решения об изменениях в их работе и на рабочих местах руководители принимали без их ведома, без учета их знаний и опыта

Каждому исполнителю нужна (даже больше чем руководителю) информация о качестве собственного труда, причем оперативная, чтобы он мог корректировать свои действия

Для всех нас контроль со любой стороны неприятный. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Большинство людей в процессе работы стремятся получить новые знания. Повышенные требования, к одають шанс для дальнейшего развития, воспринимаются с большим желанием, чем заниженныеені.

Любая личность реагирует отрицательно, когда ее возросшие благодаря упорному труду достижения влекут за собой повышение нагрузки, особенно при отсутствии соответствующих изменений в оплате труда и других ф формы стимулирования.

Должно быть свободное пространство для инициативы по улучшению работы и выявление индивидуальной ответственности работников в течение всей цепочки”затраты – результаты”

Подробный анализ по перечисленным критериям даст богатую почву для выводов и предложений о необходимости внесения изменений в организационную структуру компании

На втором этапе разрабатывается проект создания (для новых компаний) или усовершенствование организационной структуры компании.

Важную информацию для обработки содержат материалы, полученные на первом этапе пи работы, а также стратегические намерения компании относительно ее дальнейшего развития.

Проект должен предусматривать возможность обеспечения его реализации финансовыми, трудовыми и другими ресурсамми.

На заключительном, третьем, этапе внедряется новая организационная структура компании.

Эта работа должна быть выполнена с минимальными затратами времени на приспособление к ней как персонала компании, так и сп поживачив ее услуг не всегда все структурные подразделения начинают действовать с момента открытия компании.

Правы те компании, которые постепенно, по мере ресурсного обеспечения и готовности к оказанию отв овидних услуг, доказывают фактическую структуру проектноної.

Централизованное управление: система, структура и функции. Принципы модели управления, плюсы и минусы системы

Централизованная система

Какая модель управления лучше – централизованная или децентрализованная? Если кто-то в ответ укажет на одну из них – он плохо разбирается в управлении. Потому что в менеджменте нет плохих и хороших моделей.

Все зависит от контекста и его грамотного анализа, позволяющего выбрать оптимальный способ управления компанией здесь и сейчас. Централизованное управление – отличный тому пример.

Разбираемся, когда эта модель работает хорошо, а когда она неприемлема.

Понятия, полномочия, задачи

Все дело в разделении труда и решений: как распределить задачи для каждой структурной единицы и на каком уровне будут приниматься ключевые решения.

Распределение труда и принятие решений по вертикальному принципу приведет к формированию централизованной системы управления.

Иерархия подчинения в такой компании жесткая, а полномочия сотрудников минимальны и расписаны самым тщательным образом.

Компании, в которой полномочия принимать ключевые решения принадлежат первому руководителю и его ближайшему окружению, называются централизованными.

Противоположные по способу управления компании называются децентрализованными.

В них полномочия распределены по подразделениям и сотрудникам разного уровня, даже низовые звенья могут принимать решения по достаточно широкому кругу вопросов бизнеса.

Признаки централизованного принципа управления

Их немного:

  • Административных отделов больше чем нужно.
  • Их функции важнее, чем у производственных.
  • Исследовательские структуры локализуются в центральном офисе лидирующей компании холдинга.
  • Контроль производства продуктов, их сбыта, маркетинговых проектов и всех остальных функциональных единиц производится через центральные административные отделы головного офиса.

Централизация бывает разной

В реальной жизни моделей централизованного управления в чистом виде не существует (как и децентрализованных).

Разница между компаниями заключается лишь в степени самостоятельности решений на разных уровнях, то есть в степени делегирования полномочий и прав.

Если разобраться, то любую организацию можно отнести к централизованной или децентрализованной, если сравнивать ее с другими предприятиями.

Критерии, по которым можно оценить степень «централизованности», следующие:

  1. Относительная доля решений, которые принимаются и реализуются на среднем и низовом уровнях. Если эта доля составляет меньшую часть общих решений, организация тяготеет к централизованной модели.
  2. Теперь о качестве решений на среднем и низовом уровнях: если решения по поводу изменений направлений работы или, к примеру, распределения значительных ресурсов могут приниматься только высшим руководством, перед вами модель централизованного управления.
  3. Широта решений среднего и низового уровня: если они охватывают лишь одну функцию, перед вами централизованная компания.
  4. При централизованном управлении высший менеджмент постоянно контролирует повседневную работу и в особенности решения подчиненных. Можно, конечно, подумать, что ни одна компания в принципе не обходится без контроля работы подчиненных. Но в децентрализованных фирмах оценку работы сотрудников предпочитают проводить по общим критериям: прибыльности, например.

У этих критериев весьма относительный характер. Но и оценивать компании при их помощи нужно только в сравнении с другими.

Преимущества модели

Чрезвычайно важно освободиться от ненужного стереотипа, сложившегося в связи с этим понятием. Очень часто его связывают с «советским» стилем, включающим все административно-командные элементы. На самом деле у модели централизованного управления другая природа и серьезные достоинства:

  • Минимизация дублирования функций или мероприятий.
  • Возможность быстро и четко стандартизировать операции и процессы в компании.
  • Относительная простота эффективного контроля работы систем и сотрудников в целом и в частности.
  • Возможность оптимизации использования ресурсов в виде кадров, площадей, оборудования и т. д.

Это великолепные возможности быстро мобилизовать коллектив. В строгой иерархической системе решения высшего руководства являются обязательными для всех подразделений, расположенных ниже. Поэтому такие компании способны мобилизовать все человеческие ресурсы для решения экстренных и сложных задач, т.

е. там, где нужна согласованная напряженная работа всех структур. Самым ярким и популярным примером является отражение внешней агрессии. Исторических подтверждений тому много, потому что лучше всего с внешними нападениями справлялись страны с централизованной системой управления: быстро и вместе.

Возможность эффективной реализации новых направлений деятельности либо структурных изменений для повышения операционной эффективности. Жесткие, иногда непопулярные, но необходимые решения легче проводить централизованно.

Кризисное управление также предполагает быстрые и всеобъемлющие решения, которые нужно выполнять не только беспрекословно, но и в короткие сроки. Практически любая критическая ситуация в бизнесе эффективнее всего решается централизованным способом управления. Кризисные менеджеры хорошо это понимают.

Когда централизованное управление полезно и нужно

Достоинства данной модели позволяет применять ее широко. Не нужно забывать, что централизованный принцип управления можно использовать временно – в течение определенного промежутка времени для выполнения вполне конкретных задач.

  • При организации и развитии новой компании, в которой разные подразделения растут с разной скоростью и успехом. В такой ситуации нужен централизованный контроль с прямыми директивами, не позволяющими одним расти за счет других.
  • При кадровом управленческом дефиците, встречающемся чаще, чем хотелось бы. Для покрытия этого дефицита понадобится время для двух задач: найма подходящих менеджеров со стороны и обучения собственных кандидатов на руководящие позиции. В течение этого периода первому руководителю будет полезно все взять в свои руки, чтобы отсутствие профессионалов в управлении на местах не сказалось на работе.

Примеры можно продолжать. Главное – хорошо понимать текущую ситуацию в компании и задачи, которые вы хотите реализовать.

Можно ли использовать централизованную модель постоянно? Конечно, можно. С учетом размеров компании, квалификации ее персонала, региона деятельности фирмы, персональных качеств первого руководителя и т. д.

Стив Джобс и его автократия

Стив Джобс – типичнейший пример настоящего кризисного менеджера. С ним связано немало стереотипов. Классическое объяснение его успехов заключается лишь в одном аргументе: «потому что он страстно верил».

Спору нет, вера в успех и правильность действий – важный фактор. Но на одной вере далеко не уедешь. Нужно сделать так, чтобы подчиненные не только поверили, но и бросились выполнять все, что им будет поручено.

Автократы действуют как монархи, обладающие полной властью для достижения их целей. Для этого нужна огромная сила воли и, конечно, вера. Все это в полной мере присутствовало у Стива Джобса: «Это мой путь, это лучший путь». Сотрудники называли Джобса «Его Величеством». Он был не просто автократом, он был крайним автократом.

Гибридная модель управления в «Макдоналдсе»

Интереснейший пример показывает знаменитый «Макдоналдс». Все зависит от природы и вида решений. Среднее звено управляющих (некоторые арендаторы и управляющие ресторанами) имеют огромные полномочия вплоть до полной самостоятельности в принятии решений по поводу человеческих ресурсов, размещения новых ресторанов или закупки продуктов. Налицо децентрализованный подход к управлению.

Что же касается решений по ценовой политике или выпуска новых продуктов, то они принимаются в рамках функций централизованного управления: высшим руководством без каких-либо обсуждений с подразделениями ниже. Великолепный пример умной комбинации разных подходов в управлении.

Недостатки: бумажные горы и другое

Без недостатков не обходится ни одна управленческая система. Недостатки централизованной модели следующие:

  • Задержка принятия решений наверху. Пусть вас не удивляет этот пункт. Выше упоминалось о быстром исполнении решений начальства, но не об их быстром принятии.
  • Иногда имеет место невысокое качество решений наверху, ведь один человек не может знать все сразу и обо всем. Сказывается недостаток информации и незнание реальной ситуации на местах.
  • Бумажные горы, рост числа документов, неоправданная бюрократия в виде лишних громоздких процедур.

Разобравшись, в чем заключаются достоинства централизованных структур управления, можно применять эту модель самым эффективным образом. Это может быть и временный способ, и частичный для отдельных функций. Главное – верить в себя и в свой путь. Как Стив Джобс.

Централизованная система управления ИТ-инфраструктурой

Централизованная система

Комитет экономического развития, промышленной политики и торговли (КЭРППиТ) является одним из ключевых органов исполнительной власти Санкт-Петербурга, регулирующих политику экономического развития города.

В круг его задач входит решение вопросов, касающихся различных областей жизнедеятельности северной столицы: от организации государственного заказа до развития внешнеэкономической деятельности и поддержки работ по оказанию различных услуг населению города.

Задачи

Деятельность КЭРППиТ напрямую связана с активным использованием информационных технологий (ИТ). В настоящий момент в организации официально зарегистрировано 18 крупных информационных систем (ИС), внесенных в общегородской Реестр информационных ресурсов и информационных систем.

ИТ-инфраструктура КЭРППиТ включает в себя несколько десятков серверов, расположенных на трех территориально распределенных по городу площадках. Общее число пользователей в настоящий момент составляет порядка 350 человек.

Наиболее востребованными в работе являются информационные системы государственного заказа, мониторинга социально-экономического развития и потребительского рынка, электронного документооборота, кадрового и бухгалтерского учета.

Поддержка и развитие ИТ-инфраструктуры осуществляется сотрудниками отдела ИТ.

В 2007 году руководством Комитета перед отделом ИТ была поставлена задача повышения уровня доступности контролируемых ИС, их отказоустойчивости, надежности функционирования ИТ-инфраструктуры в целом, а также повышения эффективности работы отдела ИС без увеличения штата и изменения состава сотрудников. Для достижения поставленных целей было принято решение о создании централизованной системы управления ИТ-инфраструктурой и реорганизации работы отдела ИТ с учетом лучшего мирового опыта.

Среди факторов, влияющих на выбор решения, были определены следующие:

  • требовательное отношение пользователей к ИТ, обусловленное активным использованием сотрудниками Комитета информационных систем и высокими требованиями, предъявляемыми к качеству предоставляемых ИТ-услуг и своевременности оказания технической и консультационной поддержки;
  • разнообразие парка ПК, программного обеспечения, установленного в подразделениях Комитета;
  • жестко ограниченный бюджет ИТ.

Для решения поставленных задач и организации работ по внедрению, руководством Комитета было принято решение о привлечении стороннего консультанта. Результатом проведенного тендера стало сотрудничество с компанией «Инфосистемы Джет», перед специалистами которой были поставлены следующие задачи:

  • автоматизировать основные операции по контролю и управлению ИТ-ресурсами;
  • обеспечить возможность проактивного обнаружения и локализации проблемных ситуаций;
  • реализовать сервисный подход в управлении ИТ-инфраструктурой.

Специалисты компании «Инфосистемы Джет» провели обследование существующей ИТ-инфраструктуры, изучили подходы к эксплуатации системы. Были определены основные объекты мониторинга: сервера, активное сетевое оборудование, системы обеспечения бесперебойного электропитания, а также ОС, СУБД, приложения (Lotus Notes, Citrix и др.).

В составе системы управления ИТ были выделены подсистемы, решающие следующие задачи:

  • мониторинга активного сетевого оборудования;
  • мониторинга серверов и приложений;
  • управления рабочими местами.

Системы управления ИТ обеспечивает выполнение следующих функций:

контроль работоспособности и производительности активного сетевого оборудования:

  • выявление нештатных ситуаций в сетевой инфраструктуре;
  • обеспечение возможности графического отображения топологии сети;
  • сбор и агрегация данных о значениях контролируемых параметров активного сетевого оборудования;
  • учет и инвентаризация активного оборудования;

контроль серверов и приложений:

  • контроль доступности и производительности серверного оборудования, ОС, СУБД и приложений;
  • корреляционную обработку параметров мониторинга на уровне программных агентов (для серверов), с целью исключения незначащей, дублирующей информации;
  • выполнение автоматических корректирующих действий, включая запуск программ, на объекте управления,
  • графическое отображение дерева сервисов в виде карты взаимосвязанных объектов всех элементов ИТ-среды (сеть, серверы, приложения, базы данных), обеспечивающие функционирование заданной ИТ-услуги (т.е. оценка доступности ИТ услуг и приоритезация работ в зависимости от степени влияния проблемы на ИТ-услугу);
  • генерирование отчетов о работе ИТ-инфраструктуры, которые представлены в виде собственно отчетов (в форме таблиц или текстов) либо в форме графов (графическое представление показателей функционирования объектов мониторинга);

В контур системы управления серверами и приложениями включены все основные ИС.

управление серверами и рабочими местами:

  • учет (инвентаризация) аппаратных и программных ресурсов ИТ-инфраструктуры;
  • контроль удаленных установки и инсталляции ПО;
  • удаленное управление компьютерами (функция Remote Control).

Доступ к информации мониторинга осуществляется с единой консоли оператора.

Для построения централизованной системы мониторинга специалистами КЭРППиТ и компании «Инфосистемы Джет» было выбрано программное обеспечение компаний Hewlett-Packard и Microsoft.

В настоящий момент мониторинг ИТ-инфраструктуры КЭРППиТ осуществляется круглосуточно. Организован контроль сети передачи данных, серверного оборудования, ПО и программных комплексов, развернутых на удаленных площадках.

Автоматизирована подготовка ежедневных отчетов, в которых отражаются данные о работе оборудования, в частности, сведения о недоступности тех или иных сервисов и сбоях в работе подсистем. Данные отчетов хранятся на сервере системы и доступны за любой период времени с начала её функционирования.

Система регулярно формирует отчеты о составе оборудования и ПО, что необходимо при планировании изменений, модернизации оборудования и внедрении новых ИТ-услуг.

Реализация проект началась в мае 2007 г. Работа была рассчитана на шесть месяцев, но, заинтересованность руководителей и ИТ-специалистов КЭРППиТ в результатах проекта и активное участие в его реализации, позволили завершить проект на два месяца раньше запланированного срока — в августе 2007 г.

Особое внимание было уделено обучению специалистов отдела ИТ Комитета. Оно осуществлялось в два этапа.

На первом по рекомендации компании «Инфосистемы Джет» сотрудники отдела прошли обучение на специализированных курсах производителей ПО.

А на втором — специалисты компании «Инфосистемы Джет», осуществлявшие установку программных продуктов, в ходе проекта организовали практическое обучение основным способам и методам работы с системой.

Работы по настройке и апробации системы проводились специалистами ИТ-отдела одновременно. Это дало возможность оперативно вносить необходимые изменения на всех этапах работ, и, следовательно, сократить время внедрения решения.

В результате проекта заказчик получил эффективную систему управления ИТ, которая позволяет контролировать и наглядно оценивать текущее состояние и работу всех элементов ИТ-инфраструктуры организации. Её внедрение позволило достичь следующих результатов:

  1. повысить устойчивость работы информационных систем организации;
  2. автоматизировать деятельность персонала отдела ИТ по мониторингу и управлению конфигурацией ИТ-инфраструктуры;
  3. сократить время локализации и устранения проблемных ситуаций;
  4. получать консолидированные отчеты о функционировании системы и обеспечить сохранность этой информации в течение длительного времени;
  5. осуществлять обоснованную приоритезацию выполняемых работ;
  6. обеспечить руководство отдела ИТ оперативной и статистической информацией о работе ИТ-инфраструктуры.

В рамках проекта была решена задача повышения защищенности рабочих мест пользователей ИТ за счет централизованного распространения «разрешенного» программного обеспечения и предназначенных для него пакетов обновлений. Это позволило значительно снизить нагрузку на персонал отдела ИТ.

После завершения проекта специалисты компании «Инфосистемы Джет» осуществляли сервисную поддержку системы управления ИТ КЭРППиТ: выполнялись работы по проверке, оценке функционирования, а также, по запросам заказчика, «донастройке» развернутой системы.

Развитие проекта

Специалистами компании «Инфосистемы Джет» было проведено обследование организации деятельности по управлению и эксплуатации ИТ-инфраструктуры КЭРППиТ. В результате была дана оценка текущего уровня зрелости процессов деятельности в соответствии со стандартом CobIT, определены основные направления дальнейшего развития в рамках внедрения сервисного подхода к управлению ИТ.

В частности, было дано заключение о том, какие процессы управления ИТ являются основными, критичными для работы Комитета и требуют внимания и поддержки.

Было определено, какие из процессов и в каком объеме необходимо внедрять и детализировать для обеспечения функционирования ИС в условиях развития системы, изменения нагрузки, повышения уровня требований пользователей к качеству её работы.

В 2008 году КЭРППиТ Правительства СПб и компания «Инфосистемы Джет» планируют продолжить сотрудничество. В настоящий момент определены следующие задачи развития ИТ-инфраструктуры организации:

  • развитие системы управления ИТ в части мониторинга ИС и предоставления услуг;
  • создание и интеграция в систему управления ИТ автоматизированной подсистемы Service Desk;
  • оптимизация деятельности по управлению инцидентами и работами и повышение уровня зрелости процессов управления ИТ в целом,
  • создание и внедрение подсистемы учета ИТ-инфраструктуры.
Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.