Повышение эффективности производства

Содержание

Повышение эффективности производства

Повышение эффективности производства

Теория ограничений обеспечивает глубокое понимание, почему трудно эффективно управлять производством и что делать, чтобы получить быстрый и устойчивый прорыв в производительности.

Вас беспокоит, что денежные потоки недостаточны, рентабельность слишком низкая, себестоимость слишком высокая, клиенты жалуются и работа полна стрессов? Вы проводите больше времени, работая над текущими проблемами, чем над развитием бизнеса?

 Вы наблюдаете следующие симптомы:

  • сроки выполнения заказов срываются;
  • слишком много жалоб клиентов;
  • окупаемость инвестиций слишком долгая;
  • производственные запасы слишком велики;
  • плохие отношения в коллективе.

Многие компании потратили огромное количество времени, денег и усилий, чтобы попытаться устранить эти проблемы, но проблемы сохраняются.

Так почему же эти проблемы остаются?

Они сохраняются, потому что мы ищем решения не в том месте.

Если мы на самом деле пытаемся улучшить благосостояние акционеров путем предоставления большего количества продуктов/услуг и удовлетворенности клиентов при минимальных затратах, и мы считаем, что если мы можем быть эффективными в каждой точке процесса (максимальный выход продукции с минимальными издержками), то мы должны, безусловно достигать наших целей.

Так почему же мы до сих не на вершине? Да, мы можем пытаться исправить одну область бизнеса, но при этом требуют неотложного внимания и другие потребности. В то время как мы продолжаем бороться, чтобы достичь наших целей, мы создаем множество политик, процедур, методов и измерений, которые укрепляют эту веру в снижение затрат и максимальной  эффективности.

Все так делает, и это должно быть нормой!

Мы действительно настолько привыкли мыслить категориями эффективности для всеобщего измерения и поведения, что мы даже не осознаем этого. Нашей практикой является всегда держать рабочих и оборудование полностью загруженными.

Сделать как можно больше, как можно быстрее и с минимальными затратами (конечно, без компромиссов в безопасности)! Мы считаем, что простаивание ресурсов является одной из основных причин расходов и их непременно следует избегать.

Так будем держать работников всегда занятыми (любой ценой)! Что в этом может быть плохого? А много всего, на самом деле!

Проблема в том, что эта всеобщая вера в эффективность фокусируется на оптимизации работы на локальном уровне. Каждый отдел или ресурс должен работать практически с максимальной эффективностью.

Любые улучшения в любом отделе, ресурсе или процессе, как полагают, в итоге составляют хорошее глобальное улучшение системы и превосходную производительность в целом.

Мы продолжаем применения этого подхода, и мы продолжаем получать проблемы. Как же так?

Основная причина в том, что мы не понимаем, что в любой системе должен быть участок, который ограничивает общую производительность системы в достижении ее цели. Если цель бизнеса — зарабатывать деньги, почему тогда нет бизнеса, который делает бесконечное количество денег? Значит, просто обязано быть какое-то ограничение.

Когда мы пытаемся повысить эффективность бизнеса, самый быстрый, безопасный и наиболее экономичный способ — обеспечить прорыв в производительности через управление ограничением.

Поэтому, когда мы внимательно посмотрим на систему, мы увидим, что она приводится в движение за счет повышения эффективности отдельных участков (локальной оптимизации) и игнорирования понятия системы ограничений. Но эти усилия не согласованы и невольно мешают достижению общей цели бизнеса. И когда мы испытываем неопределенность и изменчивость системы, такие как:

  • поломки оборудования и инструментов;
  • клиенты меняют свое мнение, требуют нереальные сроки поставки;
  • поставщики не надежны;
  • сырье некачественное;
  • информация не всегда точна или своевременна;

…система постоянно близка к состоянию хаоса. Ограниченные мощности используются для «тушения пожаров», имеет место постоянное перепроизводство и перерасход бюджета, следовательно, неудовлетворительные итоги работы.

Итак, есть ли решение этих сложных и постоянных проблем?

Да, есть. Мы должны начать думать по-другому.

Мы должны пересмотреть то, что мы понимаем под эффективностью, путем перехода от локального уровня к системному подходу, от отдельных работников и операций ко всей системе производства.

Это означает понимание взаимозависимости между операциями в системе, ограничения их пропускной способности, причин и следствий вариаций во всей системе. Фокус должен быть направлен на увеличение «потока» всей системы.

Таким образом, мы способны сосредоточиться на пропускной способности системы, защищая ее от неизбежной неопределенности и изменчивости, и оставаться сосредоточенными на цели, а не отвлекаться на постоянные «пожаротушения».

Когда мы мыслим глобально, а не локально, мы можем ясно видеть, что мы не атаковали основные проблемы производства. Вместо этого мы были ненароком раздували проблемы, и все наши усилия тратились на лечении симптомов.

Резюме

Взгляд на организацию в парадигме стоимости (с точки зрения себестоимости продукции) приводит к мысли, что почти все важно, что вся организация состоит из независимых переменных.

Но взгляд на организацию с точки зрения прохода (скорость, с которой организация генерирует единицы цели — как правило, деньги) дает осознание, что организация представляет собой набор зависимых переменных, и искусственные барьеры между этими переменными должны быть устранены.

Управление частями организации, как если бы они были независимыми, не возможны в мире прохода. Проход является доминирующим измерением. В мире прохода, ограничения становятся основным инструментом управления, а старый инструмент — себестоимость продукции — может быть отброшен.

При реализации системы, разработанной на научных принципах Теории ограничений (TOC), вы сможете быстро и безопасно ликвидировать или существенно уменьшить тяжесть этих проблем. Понимание причинно-следственных связей зависимых переменных в системе, т.е.

  целостный взгляд на всю систему, а не на ее отдельные компоненты, является ключевым. Для улучшения вашего понимания мы настоятельно рекомендуем прочитать книгу «Цель» автора ТОС — доктора Элияху Голдратта. В ней впервые описаны 5 направляющих шагов:

  • Поиск ограничения — узкого места системы.
  • Максимальное использование ограничения — оно должно работать безостановочно и бесперебойно.
  • Подчинение ограничению работы всего предприятия — все остальные подразделения должны обеспечивать ограничение постоянной загрузкой.
  • Расширить (повысить пропускную способность) ограничения — подумать над возможностью установки дополнительного оборудования или рабочих и т.д.
  • Если на предыдущем этапе ограничение было устранено, перейти к шагу 1. Но не позволяйте инерции создавать новые ограничения!

Теория ограничений является системным подходом для повышения эффективности производства и иной деятельности. Речь идет о фокусе и рычагах для систематического достижения быстрого улучшения в производительности системы в целом.

Типичные результаты, которые вы можете ожидать:

  • отгрузка 95-100% заказов в срок;
  • сокращение времени исполнения заказов на 50%;
  • увеличение доходности на 50% и более;
  • безопасное снижение уровня запасов на 50%;
  • увеличение свободных денежных средств;
  • увеличение производительности на 30%;
  • счастливые клиенты и сотрудники;
  • меньше стресса, больше уверенности и больше свободного времени.

Теория ограничений для повышения эффективности производства

Теория ограничений предлагает в качестве основных решений для производственных предприятий практические инструменты «Барабан-буфер-канат»(ББК) и управление буфером (УБ).

Упрощенный ББК был разработан для случаев, когда ограничением производства является рынок, и может быть успешно использован только один тип буфера — буфер отгрузки.

Барабан-буфер-канат логистической системы является механизмом управления графиком производственного процесса для максимального использования мощностей ограничения, которое задает общую производительность системы.

ББК управляет производственным процессом на протяжении всего производственного цикла для защиты ограничения,  обеспечения соблюдения сроков отгрузки, минимизации запасов сырья и операционных расходов. Те же принципы применяются и в сервисных операциях.

Управление временным буфером является методом для защиты сроков выполнения заказа при задержке на каком-то участке и поддержания бесперебойной работы системы.

Это система раннего предупреждения с помощью цветовой индикации, которая позволяет привлечь внимание руководителей и операторов и дает им время принять соответствующие меры до того, как сроки выполнения заказа будут нарушены. Управление буфером является также методом непрерывного улучшения.

Наблюдая за попаданием определенных операций в «красную зону», мы можем определить и проанализировать причины ненадежности системы, которые приводят к сбоям и нарушениям сроков выполнения.

Lean и Six Sigma

Применение методов Lean (Бережливое производство) и Six Sigma (уменьшение отклонений) после TOC выполняет свою задачу по стабилизации и увеличения потока системы.

TOC обеспечивает кристально четкий фокус на том, где использовать эти мощные инструменты для лучшего эффекта.

Совместное использование TOC, Lean и Six Sigma может значительно быстрее получить результат для повышения эффективности производства.

Школа бизнеса «Управляй будущим» на своих тренингах по Теории ограничений систем покажет вам, как Теория ограничений может вызвать прорыв в производственной деятельности течение нескольких недель, а не лет. Нашими практикующими консультантами реализованы успешные проекты по внедрению ТОС на предприятиях.

Пути повышения эффективности производства

Повышение эффективности производства

Запуская новый цех нужно просчитать пути повышения эффективности производства, чтобы минимизировать сроки планирования, установки и настройки станков и оборудования.

Для уже существующего производственного участка при наладке выпуска нового вида продукции важно не только экономическое обоснование. Для конкурентоспособности продукции на рынке, необходимо увеличить выход изделий без потери качества.

Как повысить эффективность производства на предприятии? Зачем нужна обратная связь руководства с подчинёнными? Как помочь рабочим с энтузиазмом выполнять свои обязанности? Об этом дальше пойдёт речь.

Эффективная организация производственного процесса

Проектируя расстановку станков в помещении нужно сократить ненужные перемещения во время процесса производства. В то же время не должно быть препятствий при передвижениях, проходы должны быть хорошо организованными. Удобство работы персонала – главное условие грамотной организации производственного процесса.

В этом вопросе не лишним будет узнать мнение самих рабочих. Повышение коэффициента использования площадей и оборудования – один из факторов эффективности производства продукции.

Немаловажным фактором увеличения продуктивности является автоматизация производства, установка станков с полным автоматическим управлением, позволяющим увеличит выход продукции.

Рекомендуется также делать перестановки работников через определённые промежутки времени, чтобы они лично могли прочувствовать, что происходит, когда бракованный полуфабрикат поступает в другой цех для дальнейшей обработки.

Это помогает без вмешательства мастера цеха самостоятельно решать вопросы по повод качества и быстроты выполнения операций.

Если разработан график поточного ухода за станками, то время на устранение поломок в дальнейшем сокращается в разы.

Мотивация рабочих как фактор эффективности производства

Увеличить эффективность производства можно путём повышения личной заинтересованности работников предприятия. Ведь никакое высокотехнологичное оборудование не заменит человека, оно лишь облегчит его труд и увеличит продуктивность. От того, насколько качественно выполняет свою работу в цеху каждый отдельно взятый сотрудник, зависит развитие всего предприятия.

Не секрет, что подавляющее большинство людей работает из-за денег и это часто единственный стимул. Такая мотивация не приносит удовлетворённости. Человек, работающий только из-за денег, превращается в безынициативного, эмоционально подавленного исполнителя чужой воли.

Такой работник не заинтересован в эффективности производства и качестве выпускаемой продукции, он не уверен в собственном будущем и подчас конфликтен.

Для того, чтобы предприятие стабильно развивалось, нужно изменить потребительский стереотип. Западные стандарты жёсткого менеджмента оказались малоэффективными, и руководству стоит сделать несколько шагов в сторону улучшений условий труда, социальных гарантий и бесплатных сервисов для рабочих.

Так, например, во многих компаниях организовывают разовые поездки в места отдыха для всей семьи – ледовые катки, дельфинарии, цирки, концерты звёзд эстрады и т.д. Многие руководители заметили, что после таких малозатратных мероприятий уменьшается количество брака, улучшается эмоциональный климат в коллективе, люди перестают увольняться.

К мероприятиям по увеличению эффективности производства можно также отнести открытие спортзала или столовой, где по умеренным ценам или бесплатно работники могут провести время и пообедать.

Можно организовать курсы повышения квалификации для рядовых сотрудников или сделать возможным поэтапного обучения работе на более сложном оборудовании на базе предприятия. Такая мотивация рабочих приносит хорошие плоды.

Обратная связь руководства с подчинёнными для повышения эффективности

Эффективное управление производством включает в себя обратную связь руководства с подчинёнными. Отсутствие коммуникации между подразделениями не только тормозит технологический процесс, но и провоцирует выпуск бракованной продукции.

Подчас директор имеет ложные представления о состоянии дел на производстве, получая поверхностную информацию. Работники, в свою очередь, могут быть в замешательстве от непрактичных решений, поступающих сверху. Нововведения оказываются однонаправленными и не результативными.

Если люди работают на одно дело, то понимание тоже должно быть общим.

Понимающий директор, работающий на развитие, знает – чтобы улучшить показатель эффективности производства, нужно дать понять коллективу, что руководству интересно мнение рабочих. Каждый участник производственного процесса должен знать миссию предприятия.

Не сферу деятельности, а именно миссию – какую пользу приносит данная фирма обществу, какая задача стоит перед ней в глобальном масштабе.

Если работник, у которого монотонная и рутинная работа за станком, осознаёт, что работает не на благо какого-то начальника, а делает что-то, что улучшит жизнь на благосостояния своего народа, у него будет совсем другой настрой. И количество брака сократиться, и отношение к работе станет более серьёзным.

Кроме всего прочего, в некоторых организациях практикуют собрания работников цеха с руководством раз в неделю или раз в месяц, для обсуждения достижений, планов, проблем и новых подходов по улучшению производительности труда. Такие мероприятия сближают весь коллектив и способствуют росту эффективности производства.

Свежие записи:

Повышение производственной эффективности предприятий растениеводства

Повышение эффективности производства

статьи:

Экономическая эффективность — один из важнейших показателей деятельности сельхозпредприятий и всей растениеводческой отрасли в целом.

Само по себе наращивание валовых объемов производства не дает полного представления о том, насколько успешным является предприятие/отрасль на самом деле.

Различные методики расчета производственной эффективности позволяют вскрыть подлинную суть происходящего и определить, действительно ли дополнительные объемы продукции приносят пользу, или же они в гораздо большей мере увеличивают различного рода издержки.

Суть и значение экономической эффективности производства в растениеводстве

Производство готовой продукции — главная задача растениеводства как отрасли народного хозяйства.

Производственный процесс предусматривает использование различных ресурсов — сельхозугодий (а вернее плодородной способности почвы), рабочей силы, основных фондов (сельхозтехника, производственные объекты, собственно земельные участки под посевами и зданиями) и оборотных средств (которые расходуются на оплату труда, закупку топлива, удобрений, семян, пестицидов, запчастей и других расходных материалов). Соотношение затраченных ресурсов и полученной в результате производства продукции и является экономической эффективностью.

В сухих цифрах динамика роста экономической эффективности может выражаться разными способами. Чаще всего используется следующие:

  1. Рост объемов выпуска готовой продукции при неизменных объемах используемых ресурсов и затрат.
  2. Уменьшение производственных издержек при сохранении прежних объемов производства.
  3. Рост объемов выпуска продукции при сокращении производственных затрат.

Применительно к растениеводству повышение эффективности производства также выражается в росте урожая на единицу посевной площади при стабильных, уменьшающихся или растущих медленнее затратах на ту же единицу пашни.

Повышение эффективности производства очень важно как для самих растениеводческих предприятий, так и для государства в целом. Тому есть следующие причины:

  1. В условиях ограниченности ресурсов рост объемов производства продуктов питания повышает степень продовольственной безопасности страны.
  2. Более эффективное использование ресурсов снижает производственные издержки и как следствие снижает розничные цены на продовольствие, что способствует повышению уровня жизни населения.
  3. Высокая эффективность и низкие издержки производства позволяют сельхозпредприятиям получать больше прибыли, а следовательно — платить работникам больше денег, инвестировать прибыль в модернизацию, еще больше повышая рентабельность и эффективность.

В рыночной экономике с характерной для нее конкуренцией во всех секторах производства и услуг постоянное повышение экономической эффективности производства продукции растениеводства является важным условием выживания предприятия. Также эта непрекращающаяся гонка за лучшей эффективностью является одним из основных источников технического и социально-экономического прогресса.

Типы экономической эффективности растениеводства

Экономическая эффективность производства, как важнейший показатель работы сельхозпредприятий, может подразделяться на несколько типов, позволяющих лучше проследить конкретные аспекты производства растениеводческой продукции на отдельных предприятиях и в отрасли в целом.

Используя данные о разных типах экономической эффективности, растениеводческие хозяйства смогут более правильно планировать свою деятельность в части модернизации и оптимизации производственных процессов.

В свою очередь государство, владея данными о разных типах экономической эффективности растениеводческих хозяйств, имеет возможность более корректно выстроить свою политику в отношении отрасли в целом.

Итак, экономическую эффективность различают:

  • по стадиям производства:
    1. Производственно-технологическая.
    2. Производственно-экономическая.
    3. Социально-экономическая.
  • по уровням производства:
    1. Народнохозяйственная.
    2. Отраслевая.
    3. Предприятий.
    4. Внутрихозяйственных подразделений.
    5. Отдельных производственных мероприятий.

Эффективность по стадиям производства

Производственно-технологическая эффективность отражает соотношение затраченных в производстве ресурсов и полученной продукции. Ее оценивают путем расчета готовой продукции на 1 га посевных площадей, на одного работника, на 1 тыс. руб. основных фондов и т.п. Предприятия в своих расчетах используют именно этот тип экономической эффективности.

Производственно-экономическая эффективность является показателем, который совмещает в себе уровень производственно-технологической эффективности и принятую практику хозяйствования.

Здесь, помимо внутренней технологической эффективности, учитывается еще и экономическое влияние государства и внутриотраслевых отношений между предприятиями на финансовые результаты деятельности конкретного хозяйства.

Этот вид эффективности измеряют валовым доходом и прибылью по отношению к производственным издержкам и сделанным инвестициям.

Показатели социально-экономической эффективности отражают качество работы отрасли в целом, ее способности удовлетворять потребности населения и государства в готовой продукции. В своей деятельности предприятия эту эффективность не рассчитывают, поскольку она интересна только ученым и руководству страны.

Эффективность по уровням производства

Народнохозяйственная эффективность производства продукции растениеводства — это отражение затраченных обществом материально-финансовых и трудовых ресурсов на обеспечение населения продуктами питания собственного производства. Также этот тип эффективности демонстрирует валовые объемы производства растениеводческой продукции.

Отраслевая эффективность растениеводства характеризуется такими показателями как степень обеспеченности населения продуктами питания, объемы производства отдельных продуктов на душу населения, на единицу затраченных ресурсов, посевных площадей и др.

Экономическая эффективность предприятий отражает результаты производственной деятельности отдельных хозяйств. Она может выражаться как в объемах  выпуска продукции, так и в финансовых показателях деятельности на единицу площади угодий, финансовых затрат, одного работника и т.п.

Эффективность внутрихозяйственных подразделений и отдельных производственных мероприятий измеряется в аналогичных показателях, что и для предприятия в целом, и позволяет лучше отслеживать эффективность его деятельности. Зная, какие структурные подразделения или производственные процессы съедают больше всего ресурсов или дают больше всего результатов, легче корректировать деятельность хозяйства в будущем.

Пути повышения производственной эффективности

Производство продукции растениеводства является сложным многоуровневым и многоэтапным процессом, в котором задействованы самые различные виды ресурсов. Соответственно, путей и способов повышения эффективности производства также существует немало.

Как уже говорилось, добиться лучших показателей означает производить больше при неизменных затратах, либо производить столько же при меньших затратах, либо параллельно наращивать производство и снижать затраты. Чтобы получить один из этих трех типов результата, можно влиять на производственные показатели как по-отдельности, так и на все разом.

Поскольку перечень таких показателей может значительно различаться на предприятиях в зависимости от их специализации и масштабов производства, следует объединить их в группы, которые неизбежно присущи всем растениеводческим хозяйствам.

Итак, чтобы повысить эффективность производства, руководство предприятия может пойти по одному из этих путей:

  • рост производительности труда;
  • повышение урожайности;
  • снижение потерь продукции при уборке, первичной обработке урожая и хранении.

В российском сельском хозяйстве наблюдается существенное отставание в производительности труда по сравнению со странами Западной Европы и Северной Америки.

На получение единицы продукции наши предприятия тратят в несколько раз больше человеко-часов, чем зарубежные хозяйства, что снижает рентабельность производства.

Исправить эту ситуацию можно несколькими способами: повышение квалификации работников, механизация производственных процессов, оптимизация штатного расписания и т.д. задача здесь — производить столько же или больше с как можно меньшим количеством людей.

Рост урожайности — характерный именно для растениеводства способ повышения эффективности производства продукции. Чем больше продукции предприятие получает с единицы площади, тем выше рентабельность.

Разумеется, важным условием при этом является параллельное увеличение валовой прибыли. Если же усилия, направленные на повышение урожайности, приносят больше валовых издержек, чем доходов, то в таком случае происходит падение эффективности производства.

Увеличить урожайность можно путем использования новых сортов растений — более урожайных, более устойчивых к неблагоприятным погодным условиям, или менее восприимчивых к болезням и вредителям.

Кроме того можно вносить дополнительные или более качественные удобрения, пестициды и гербициды, создавать и использовать более подходящие системы севооборота.

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.