Технология антикризисного управления

Содержание

Технология антикризисного управления на предприятии

Технология антикризисного управления

Введение. 2

1. Понятие технологии антикризисного управления. 3

2. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении. 4

3. Морфологический анализ проблем. 9

4. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления. 14

Заключение. 25

Список используемых источников. 26

Введение

По динамике экономических реформ в России можно констатировать, что подавляющее большинство отечественных предприятий на рубеже нового столетия оказалось в критическом положении.

Становится очевидным, что своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.

В современной ситуации большинство руководителей предприятий сталкиваются с необходимостью разрабатывать и реализовывать антикризисные программы управления своим предприятием.

В одних случаях понимание необходимости антикризисных мер формируется самостоятельно – у собственников предприятий или его менеджеров; в других – такие программы появляются вынужденно – по решению арбитражного суда или под влиянием территориальных агентств по банкротству.

Но в любом случае перед антикризисным управляющим возникают сходные задачи, и он должен иметь набор типовых решений таких задач, знать технологии антикризисного управления.

Согласно определению, приведенному в Экономической энциклопедии под редакцией Л.И.Абалкина, «кризис (от греч. krisis – решение, переломный момент) – глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности» [2, 46].

Любое управление представляет собой процесс, т.е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.

Но в рамках этого общего содержания процесса управления могут быть различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности.

В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем.

Это и имеет название технологии управления. Практически она выглядит в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управления, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии.

Здесь могут существенное влияние оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокая степень неопределенности и риска, сложное переплетение проблем, давление внешней среды, снижение конкурентоспособности, нарушение баланса власти.[1,173]

Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий.

Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую работу, так и социально-организационую деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения.

Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех его функций, ролей и полномочий.

                2. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении.                    

Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления  является разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений в процессах антикризисного управления зависит  от  множества  факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие:

1.     Категория проблем:

  • Стандартные, т.е.  проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в “сторону” и в конечном итоге в их решении должны главную роль играть умения и навыки;
  • Типовые,  т.е.  проблемы, решаемые на базе множества определенных, наперед заданных  правил,  причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный,  зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха; 
  • Эвристические, т.е. проблемы, решение которых требует творчества, поиска, озарения.

2.     Условия разработки решений:

  • Относительно стабильные,  благоприятные условия, при которых перед менеджером не возникает никаких непредвиденных ситуаций, т.е. он пребывает в обычной,  спокойной обстановке;
  • Экстремальные – здесь от менеджера требуется показать качества профессионализма, уверенности и решительности, собранности, от этого зависит  дальнейшая судьба фирмы;
  • Кризисные – характеризуют целую цепочку ситуаций, влекущих к падению обычных показателей деятельности,  нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.

3.     Достаточность исходной информации:

  • Недостаточный объем исходной информации, т.е. для решения проблем  необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;
  • Достаточный  объем  исходной информации, т.е. для решения проблемы  вполне достаточно той информации,  которая имеется в распоряжении  менеджера.  
  • Избыточный объем исходной информации,  т.е.  для решения проблемы не требуется  всего того  объема информации,  представленного при описании исходной ситуации.  Менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию  и использовать ее достаточно эффективно.

4.     Достоверность исходной информации:

  • Явно недостоверная, т.е. такая, которая не соответствует условиям задачи и выявить недостоверность которой не представляет труда; 
  • Псевдодостоверная,  т.е. такая, которая соответствует условиям задачи, однако несет в себе сведения, не позволяющие получить правильные решения проблемы; 
  • Полностью достоверная, т.е. такая, которая соответствует содержанию проблемы и условиям ее решения.

5.     Масштаб проблемы:

  • Глобальные проблемы,  т.е. такие,  от решения которых зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;
  • Локальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека; 
  • Микролокальные проблемы,  т.е.  такие, от решения которых зависит конкретный поступок отдельного человека.

6.     Техническое оснащение:

  • Отсутствует, т.е.  в наличие нет необходимых технических средств для обработки информации; 
  • Имеется в недостаточном объеме,  т.е.  технических средств недостает для устойчивого,  качественного процесса информационного обеспечения управления 
  • Имеется в достатке,  т.е.  технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.

Этапы разработки последовательности управленческих решений в антикризисном управлении.

I.этап – подготовка управленческих решений разрабатывается система мер в соответствии с целью и ситуацией по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации.

II. этап – проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, который заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д.

) различных структурных подразделений  фирмы.

  Анализ  хозяйственной  деятельности позволяет выявить узкие или слабые места,  в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению потенциала развития организации.

 III. этап – проводится морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.

 IV. этап – проводится поиск вариантов избежание кризиса, если есть вероятность его наступления, смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации.  Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от того насколько значительно кризис влияет на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития.

 V.

этап, возможно выяснение того, что благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел, кардинальные изменения могут  породить  социальный взрыв, возможны лишь контроль за протекающими процессами, без вмешательства в них и минимальная поддержка государстве или региона в политических целях. В дальнейшем,  изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации.  В этом случае рассматривают два следующих варианта развития.

VI. этап – характеризует то обстоятельство, когда кризисная ситуация оказала значительное негативное  воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование не возможно. В этом случае строят модель деструктуризации, прекращение деятельности организации и объявление ее банкротом.

VII.этап – если кризисная ситуация оказала слабое  негативное  воздействие  на деятельность организации, строят модель ее реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение структуры организации, если это производство,  сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Полученные на 5, 6 и 7 этапах модели позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути  выхода  из кризисной ситуации.

VIII. этап – после определения целей реорганизации определяются ресурсы необходимые для их достижения.

  Объем необходимых ресурсов для обеспечения проведения реорганизации зависит от масштабов  поставленных  целей  реорганизации.  Ресурсы могут быть как внутренними так и внешними.

  При наличии достаточности ресурсов, необходимых  для осуществления реорганизации,  производится разработка мероприятий по реализации поставленных целей.

X. этап – проводится разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений.

На десятом этапе осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Она фактически сводится к анализу имеющихся  ресурсов  и  проверке качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации.

     В случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы  к  программе вывода организации из кризисной ситуации,  а в случае некачественного проведения морфологического анализа его  проводят повторно и дальнейшие действия осуществляются с учетом новых полученных результатов.

XI. этап – на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).

Но технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и организации работы, выбора вариантов и пр. [4,244].

       3. Морфологический анализ проблем

Наиболее важным моментом в технологии разработки управленческих решений является проведение морфологического анализа. Здесь закладываются основы стратегической программы антикризисного управления.

 Морфологический анализ предполагает определение истоков и характера проблемы, ее тип и структуру, остроту проявления. Он включает следующие действия.

Антикризисное управление (менеджмент) — 7 основных этапов

Технология антикризисного управления

Какие бывают механизмы и методы антикризисного менеджмента? Как осуществляется антикризисное управление предприятием? Где заказать услуги антикризисного управляющего?

Вот вам вполне типичная ситуация. Закончился очередной финансовый год. Отчетность предприятия сформирована и сдана. Однако проблем после этого не убавилось, а наоборот.

Нужно платить налоги, кредиторская задолженность растет, стали появляться просрочки по банковским кредитам, зарплата у персонала ниже средней по отрасли, поставщики отказывают в отсрочке платежей. Картина, прямо скажем, печальная, налицо кризис.

Но безвыходных ситуаций не бывает. Самое главное — вовремя найти правильное решение!

Я, Алла Просюкова, расскажу сегодня об одном эффективном способе преодоления всех этих проблем в компании — антикризисном управлении.

Даже если у вашей компании нет проблем, бизнес процветает, основы антикризисного управления не помешают. Как говорится: «Предупрежден — значит вооружен»!

Итак, приступим!

Предлагаю с самого начала определиться с основным понятием темы.

Антикризисное управление — процедуры, направленные на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании, позволяющие вывести её из кризисного состояния.

Основные задачи такого управления:

  • профилактика негативных ситуаций на предприятии;
  • распознавание кризисов;
  • преодоление их последствий;
  • смягчения кризисных процессов.

Антикризисный менеджмент востребован как во время кризиса, так и в профилактических целях.

Профилактическое направление включает в себя:

  • мониторинг деятельности компании;
  • своевременное выявление негативных процессов;
  • оценка работы подразделений фирмы;
  • разработка комплекс мероприятий по предотвращению кризисных явлений.

Управление во время кризиса предполагает:

  • стабилизацию финансового состояния предприятия;
  • увеличение объема реализации продукции;
  • оптимизацию расходов компании;
  • повышение прибылей;
  • решение внутренних конфликтов.

2. Какие бывают методы антикризисного управления — 5 основных методов

Любое управление предполагает использование целого комплекса различных процедур. Антикризисное — не исключение.

Предлагаю познакомиться с наиболее востребованными методами.

Метод 1. Сокращение затрат

Во время кризиса предприятие, как правило, испытывает финансовые трудности. В этом случае оправдано применение такого метода антикризисного управления, как сокращение затрат.

Затраты уменьшают за счет сведения на нет расходов, не относящихся к основной деятельности фирмы, оптимизации расходов на персонал и т.д.

Ярким примером этого метода может стать кризис 2009 года в компании «Форд». Проблемы у автоконцерна на тот момент наблюдались по всем фронтам.

Наиболее важными считались:

  • системный экономический кризис;
  • перекупка части акций конкурентами;
  • внутренние конфликты;
  • снижение доверия потребителей.

Основные из них были связаны с забастовками персонала, требовавшего повышения зарплаты на 30%. Компания же не могла себе позволить ее рост даже на 15%.

На этот момент перед менеджментом стояла задача сокращения затрат предприятия, в том числе расходов на персонал.

Руководство приняло следующие решения: сократить количество сотрудников на 1200 человек, урезать премиальный фонд, снизить выплаты акционерам.

Подобные мероприятия в комплексе с сокращением модельного ряда выпускаемых автомобилей позволили успешно преодолеть кризис.

Метод 2. Создание оптимальной отчетности

Для деятельности кризисного предприятия особое значение приобретает формирование оптимальной отчетности, то есть управленческой отчетности, способной объективно отразить состояние дел компании.

За её основу необходимо взять анализ движения денежных средств и рентабельности проблемной фирмы.

Антикризисный менеджмент использует реорганизацию фирм в форме выделения и/или разделения. Этот метод позволяет финансово стабилизировать положение компании, предотвратить потери её рыночной стоимости, диверсифицировать капитал.

Метод 4. Увеличение поступления денежных средств

Увеличение денежных средств делает возможным проведение антикризисных мероприятий. Здесь важно правильно определить приоритетные способы роста денежного потока предприятия.

Выбор способов достаточно широк, подробнее мы рассмотрим их ниже.

Анализ деятельности кризисной фирмы служит основой для разработки антикризисной стратегии. Такая стратегия меняется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения предприятия.

Важно учитывать их все. Только при таком подходе антикризисный менеджмент будет эффективным.

Определение антикризисной стратегии условно можно поделить на 3 этапа:

  1. Всесторонняя диагностика фирмы;
  2. Корректировка целей и миссии компании на основе полученных результатов.
  3. Выбор альтернативной стратегии, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.

3. Как вывести предприятие из кризиса — 6 важных этапов

Сложная обстановка в экономике, международные санкции, высокий курс валют осложняют деятельность практически любого российского предприятия.

Чтобы не допустить развития кризиса, необходимо знать основные этапы вывода компании из создавшейся ситуации.

Этап 1. Определение кризисного эпицентра

Вывод компании из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.

Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.

Этап 2. Работа с персоналом

Управление персоналом в условиях финансовых трудностей у компании — важнейшая составляющая антикризисного управления.

В такой ситуации необходимо провести мероприятия, представленные в таблице:

Практика показывает, что такие действия способны настроить коллектив на решение новых стратегических задач.

Этап 3. Снижение затрат

Снижение затрат должно быть разумным. Очень плохо, когда эта процедура негативно влияет на качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Обычно снижение затрат проводить за счет:

  • снижения материальных расходов (покупка более дешевого сырья и комплектующих, применение ресурсосберегающих технологий, заключение договоров с местными поставщиками);
  • уменьшения финансирования на научно-исследовательские разработки;
  • сокращения оплаты труда;
  • регулирования ассортимента;
  • затрат на административно-хозяйственные нужды и пр.

С помощью профессионального управленческого учета необходимо проанализировать постатейно все затраты. Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать.

Этап 4. Стимулирование продаж

Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности компании.

Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых предприятий, то применимы распродажи, акции.

Если стимулируем продажи предприятия-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок.

Этап 5. Оптимизация денежных потоков

Компания оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.

Вот некоторые из них:

  • ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;
  • формирование реестра платежей;
  • повышение внереализационных доходов за счет продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;
  • скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчет;
  • сокращение срока товарного кредита;
  • повышение продаж;
  • консервация неиспользуемых основных средств (позволит снизить налог на имущество).

Этап 6. Реструктуризация кредиторской задолженности

Одна из важных стадий антикризисного управления — реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.

Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств.

Также используются:

  • рассрочка;
  • обмен задолженности на ценные бумаги;
  • списание долга.

4. Кто предоставляет услуги по антикризисному управлению — обзор ТОП-3 компаний

Антикризисное управление — процесс сложный. Эффективность сильно зависит от специалистов, занятых разработкой и внедрением необходимых процедур и процессов.

Предлагаю познакомиться с подборкой компаний, профессионально занимающихся антикризисным управлением.

1) Навигатор-Консалт

Московская компания «Навигатор-Консалт», образованная в 2003, специализируется по трем направлениям: аудит, консалтинг и оценка.

Подробности об основных направлениях деятельности ООО «Навигатор-Консалт» представлены в таблице:

Все аудиторы и оценщики компании имеют квалификационные аттестаты и сертификаты, большой профильный опыт. Профессиональная ответственность сотрудников застрахована в «Альфа- страховании».

2) RESTCONSALT

Компания специализируется в сфере ресторанного консалтинга.

Основные услуги:

  • сопровождение деятельности заведений;
  • дизайн;
  • проектирование и строительство;
  • антикризисное управление;
  • аудит ресторанов;
  • брокерские услуги.

Профессиональная команда «RESTCONSALT» на основе глубокого, всестороннего анализа способна разработать стратегию, повышающую эффективность и прибыльность любого заведения общепита.

3) БизнесХелпер

«БизнесХелпер» оказывает своим клиентам бизнес-помощь и предлагает услуги в сфере управленческого консалтинга. Свою деятельность фирма ведет во всех регионах РФ.

Преимущества компании:

  • работает на результат;
  • индивидуальные решения для каждого клиента;
  • глубокая диагностика организации с учетом специфических особенностей;
  • все сотрудники — практики с большим опытом в своей области.

5. Как увеличить устойчивость предприятия к кризису — 3 полезных совета

Болезнь легче предупредить, нежели лечить. Эта прописная истина известна всем. Актуальна она и для «здоровья» предприятий и организаций. Ведь кризис компании — это тоже своего рода болезнь. А, значит, следует проводить профилактические мероприятия, позволяющие не допустить ее развития.

Как это сделать? Читайте мои советы.

Совет 1. Периодически проводите диагностику кризисных явлений на предприятии

В силу моей основной профессии мне часто приходится сталкиваться с документацией различных фирм. Так вот у многих управленческая отчетность находится в плачевном состоянии.

Даже если она и ведётся, то ее данные не анализируются, либо анализируются поверхностно. Аналогичная ситуация складывается и с бухотчетностью. Естественно, в такой ситуации упускаются важные признаки назревающего кризиса.

Мой совет: не пренебрегайте анализом всех видов отчетности! Это позволит заблаговременно проводить диагностику кризисных явлений предприятия, своевременно принимать необходимые меры.

Совет 2. Воспользуйтесь услугами антикризисного управляющего

Если кризис на пороге, то лучше не пытаться бороться с ним в одиночку. Пригласите специалиста — антикризисного управляющего. Его услуги полезны не только в пик кризиса, но и при первых признаках напряженности в работе компании.

Управляющий проведет всесторонний SWOT-анализ, разработает план мероприятий, позволяющий избежать катаклизма и крупных потерь, оптимизирует денежные потоки и затраты.

Совет 3. Не затягивайте с применением антикризисных механизмов

При первых симптомах наступающего кризиса следует сразу же применять антикризисные меры. Не следует ждать, что «само рассосется».

Помните, если лодка дала трещину, и ее вовремя не подремонтировать, то она потонет. Так не доводите дело до катастрофы!

В продолжение темы предлагаю вашему вниманию короткое видео о базовых принципах антикризисного управления от профессионалов.

6. Заключение

Итак, подытожим. Антикризисное управление или как его еще называют — антикризисный менеджмент, позволяет выявить скрытый потенциал предприятий в сложный период их развития, при недостаточности финансовых ресурсов.

Именно с его помощью в большинстве случаев удается преодолеть кризисные явления.

Как вы считаете, эффективно ли антикризисное управление в качестве профилактического средства?

Желаем, чтобы полученные знания так и остались бы теоретическими! Успехов вам во всех ваших начинаниях!

Задавайте вопросы, комментируйте статью, оставляйте отзывы. Делитесь полученной информацией в соцсетях.

  • Денис Кудерин
  • Распечатать

Технологии антикризисного управления

Технология антикризисного управления

Определение 1

Технология управления – это оценка ситуации, определение проблемы, постановка цели, принятие и реализация управленческого решения. Она сводится к выбору и внедрению определенной последовательности, сочетанием операций при разработке управленческого решения.

Что касается непосредственно технологии антикризисного менеджмента, то под ней понимают совокупность последовательных действий по профилактике, прогнозированию и устранению кризисных ситуаций.

Ответственным этапом в технологии антикризисного управления считается непосредственно разработка управленческих решений. Качество решений зависит от многих факторов:

  • категория проблем;
  • условия разработки решений;
  • достаточность исходной информации;
  • достоверность исходной информации;
  • масштаб проблемы;
  • техническое оснащение.

Проблемы подразделяются на три вида. Это стандартные, решение которых требует четкий учет определенных стандартов, типовые – решаются на основе множества заранее заданных правил, а также эвристические проблемы, которые требует применения творчества.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Условия разработки решений бывают относительно стабильные, экстремальные и кризисные. Менеджер обязан предвидеть именно экстремальные и кризисные ситуации, которые могут возникнуть в организации.

На сегодняшний момент актуальным и эффективным методом работы считается не простое реагирование на проблемы, а представление картины возможных вариантов развития и предложение на внедрение инноваций.

Важным аспектом является достоверность и достаточность исходной информации. В основном деятельность компаний происходит в условиях недостаточности необходимых сведений.

Поэтому многое зависит от подготовки менажеров и их способности поиска, систематизации, анализа информации и принятие решений. Не стоит забывать и основном правиле: использование первичным источником первичной информации.

Именно от достоверности, правдивости и актуальности сведений зависит эффективность управленческих решений.

Что касается масштаба проблемы, то следует различать глобальные, локальные и микролокальные проблемы. Современный менеджер должен уметь решать локальные и глобальные проблемы, используя методологию разработки решений с учетом антикризисных подходов и задач.

Не последнюю роль играет и техническое оснащение. Технические средства должны быть в достаточном объеме для нормального обеспечения информационного управления с учетом требований технологии антикризисного управления.

Технологическая схема антикризисного менеджмента

Технологическая схема антикризисного менеджмента состоит из ряда блоков:

Рисунок 1. Технологическая схема антикризисного управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Первый блок предусматривает создание специализированной рабочей группы, которая может состоять из персонала компании и временно приглашенных специалистов.

Они обязаны иметь знания и умения в области прогнозирования, основ макро- и микроэкономики, исследования систем управления и т.д.

Руководство организации должно владеть искусством эффективного управления в условиях кризиса, обладать знаниями антикризисного управления и разбиваться в специфике управления финансами. Маркетингом, персоналом и информационными технологиями.

Второй блок – это проверка необходимости и обоснование проведения действий по антикризисному менеджменту. После принятия решения о включении антикризисного управления происходит переход к следующему блоку.

В рамках третьего блока разрабатываются управленческие решения. Этот процесс включает в себя сбор необходимой информации, морфологический анализ существующей проблемы, определение необходимых ресурсов, способов выхода компании из кризиса и проверка возможности достижения заданных целей.

На четвертой стадии создается система реализации разработанных действий по выходу организации из кризиса. Исполнитель этих работ обязан иметь достаточные ресурсы и обладать знаниями по управлению кризисными ситуациями.

На пятом этапе осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это совокупность мероприятий, реализуемых последовательно и способных достичь поставленные цели.

На шестой стадии оценивается качество выполнения управленческого решения. Оно должно отвечать критериям эффективности, устанавливаться положительная динамика развития, что ведет к выходу компании из кризиса.

Седьмой блок предусматривает целесообразность выполнения дальнейших работ согласно разработанной программе антикризисного управления.

И заключительный этап – это создание комплекса мероприятий по прогнозированию возможных будущих кризисов. Это позволит подготовиться к кризисной ситуации и минимизировать ее последствия.

Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления

Замечание 1

Особое место в технологии антикризисного управления занимает анализ деятельности предприятия. Он осуществляется с помощью различных методик с учетом специфики конкретной ситуации.

Объектами анализа выступают:

  • финансы компании;
  • технологии производства;
  • организация управления;
  • кадры;
  • информационное оснащение;
  • положение организации в общественности;
  • риск и безопасность;
  • тенденции рынка и экономическая ситуация в стране.

Оценка деятельности компании можно осуществлять на основе методики системы сбалансированных показателей (СПП).

Она позволяет переводить основные стратегические параметры деятельности предприятия (миссия, общая стратегия) в систему четко заданных целей и задач. Этот процесс осуществляется в рамках четырех основных основных проекций:

Рисунок 2. Система сбалансированных показателей. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Замечание 2

Основной принцип системы сбалансированных показателей – это умение распознавать влияние одного элемента на другой. Кадая проекция оценивается при помоши определенных показателей, которые через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями компании.

В совокупности с KPI (ключевыми показателями эффективности) система сбалансированных показателей предоставляет количественный и качественный анализ деятельности компании в разрезе основных функциональных областей.

Технология антикризисного управления – определяющий фактор его успеха. Она должна разрабатываться в зависимости от конкретной ситуации и с учетом влияния внешней среды.

Антикризисное управление предприятием: основные принципы

Технология антикризисного управления

Добавлено в закладки: 0

Антикризисное управление – определенные действия, направленные на предупреждение или борьбу с кризисными ситуациями. Мероприятие имеет ряд нюансов. Чтобы знать их все, проведение действия нужно начать с анализа актуальной информации.

Особенности антикризисного управления

Процесс имеет 2 специфические особенности:

  1. Антикризисное управление подразумевает борьбу с проблемными ситуациями путем комплексных и глобальных способов их анализа. Для многих фирм они довольно схожи и имеют общие характеристики. Данный подход можно определить как управление кризисными ситуациями в глобальном плане.
  2. Антикризисное управление всегда имеет какие-то конкретно направленные действия с определенной спецификой. Такой способ можно назвать узким.

В глобальном смысле антикризисное управление можно понимать, как действия, направленные на сбережение и усиление позиций компании на рынке. Оно имеет место в тех случаях, когда существует повышенный риск. Оно может быть использовано любой компанией, независимо от ее положения  на рынке и специфике деятельности, а также уровня развития.

Если говорить об этом понятии в узком плане, оно подразумевает предупреждение состояния банкротства компании, а также возобновления финансовых возможностей. Антикризисное финансовое управление предприятиями основывается на определенных фактах:

  • необходимо проводить комплексные меры подготовки к кризисам;
  • кризисами можно управлять, замедлять, убирать и т.д;
  • кризисы можно спрогнозировать, ждать или инициировать;
  • последствия кризисов можно минимизировать, если ускорить процесс выхода их них и, таким образом, привести убытки к наименьшему числу.

Существует несколько видов кризисов: кризис стратегии, кризис ликвидности и кризис успеха.

Существующие механизмы

Антикризисное управление базируется на ряде принципов:

  1. Ежеминутная опасность изменения положения предприятия в негативную сторону. Равновесие компании в финансовом плане крайне нестабильно.
  2. Выявление кризисных ситуаций и эффектов в состояние фирмы на ранних этапах возникновения. Как известно, появление кризиса – это прямая опасность для существования и продолжения деятельности фирмы в целом, а также огромных финансовых потерь владельцев, поэтому необходимо определять возможность появления кризиса заранее  для того, чтобы вовремя предпринять все необходимые защитные действия.
  3. Быстрота влияния на проявления кризиса. Как только возникли первые признаки кризиса, то с каждым новым днем его опасность будет только расти, а потери от него увеличиваться и расширяться. Соответственно, для того, чтобы минимизировать финансовые потери, а также максимально ускорить процесс будущего восстановления, необходимо предпринимать защитные меры как можно быстрее.
  4. Использование всех доступных способов для избежания длительного кризиса в компании. Когда фирмы занимается предотвращением и борьбой с кризисом, то необходимо использовать только реальные возможности предприятия, которые имеются на данных момент.
  5. Правильность и четкость влияния на кризисные процессы при наличии серьезной и реальной опасности. Любые меры по борьбе с банкротством связаны с денежными убытками. Важным моментом здесь является сопоставимость опасности от кризиса для фирмы, уровню реальных финансовых потерь. Если этого не будет, то компания, либо потеряет слишком много денег неоправданно, либо планируемый результат не будет достигнут.

В антикризисном управлении можно выделить 2 уровня: предотвращение кризисной ситуации и действенная борьба с уже возникшим кризисом.

Любой сотрудник компании, который занимает руководящую должность, обязан быть в состоянии бороться с кризисами, знать, какие действия помогут их преодолеть.

Кризисы могут появляться по разным причинам, их уровень и сила могут быть разными. Однако причина появления одна – ошибки в деятельности менеджеров.

Есть огромный набор различных способов определений состояния компании, чтобы выяснить, где и в чем ее ослабленные места, каким образом предвидеть банкротство.

Благодаря методам горизонтального и вертикального исследований можно определить состав и базовые характеристики баланса компании, а метод коэффициентов позволяет определить слабые зоны.

 Для того чтобы получить анализ состояния компании в целом, можно использовать метод коэффициентов, а сравнительный метод дает возможность исследовать деятельность конкурентов на рынке.

Сущность антикризисного управления в том, что при помощи определенных методов определить угрозу кризиса, после чего провести усиление позиций организации и улучшения ее финансового положения, чтобы избежать банкротства или успешно преодолеть кризисную ситуацию. Усиление компании в целом подразумевает 3 ступени:

  • устранение угрозы неуплаты по счетам;
  • усиление устойчивости к финансовым колебаниям;
  • достижение равновесия в финансовом плане.

Государственные органы должны беречь и не допускать возникновение проблем на различных рынках, а также гарантировать кредиторам компаний-банкротов возвращение денег в максимальном объеме. Процедуры, описанные в законодательных актах, направлены на поддержание компании и в крайнем случае  прекращения ее деятельности.

Какие методы применяются?

Организация антикризисного управления требует использования определенных методов, которые помогают и позволяют воплощать в жизнь антикризисное управление:

  • контроль параметров состояния компании, ее возможностей выплачивать долги и платить по счетам в целом;
  • создание стратегии борьбы с кризисами, направленной на сотрудничество с инвесторами, когда существует серьезная конкуренция за ресурсы;
  • реорганизация и оптимизация структуры компании, учитывая изменения в акционерном капитале, составе дебиторской и кредиторской задолженности, изменение программ управления кризисными ситуациями и прочее.

Манипуляции позволяют предотвратить возникновение кризиса.

Тема 6 Технологии антикризисного управления

Технология антикризисного управления

1 Понятие технологии антикризисногоуправления

2 Технология разработки управленческихрешений в антикризисном управлении

3 Морфологический анализ проблем

4 Анализ деятельности организации втехнологии антикризисного управления

Понятие технологии антикризисного управления

Любое управлениепредставляет собой процесс,т.е. последовательность операций,приемов, методов формирования иосуществления воздействия на управляемыйобъект. Этот процесс имеет естественноезакономерное содержание, котороеопределяется сущностью управления:целеполагание, оценка ситуации, нахождениеглавной проблемы, принятие и реализацияуправленческого решения.

Но в рамках этогообщего содержания процесса управлениямогут быть различные варианты формированиявоздействия, которые отражают особенностисубъекта и объекта управления, конкретныеобстоятельства, опыт и компетенциюменеджера и персонала управления идругие характеристики практическихусловий управленческой деятельности.

В соответствии сэтим процесс управления сознательновыстраивается по критериям рациональности,экономии времени, использования ресурсов,максимальной эффективности, характерувозникающих проблем. Это и являетсятехнологиейуправления.Практически она состоит в выборе иреализации определенной последовательности,параллельности, комбинации операцийпри разработке управленческого решения.

Антикризисноеуправление, как всякое управлениевообще, характеризуется определеннымитехнологическими схемами управления.Но специфика антикризисного управленияотражает и специфику его технологии.

Здесь могут существенное влияниеоказывать факторы дефицита времени,снижения управляемости, конфликтностиинтересов, высокая степень неопределенностии риска, сложное переплетение проблем,давление внешней среды, снижениеконкурентоспособности, нарушениебаланса власти.

Технологияантикризисного управления – это комплекспоследовательно осуществляемых мерпредупреждения, профилактики, преодолениякризиса, снижения уровня его отрицательныхпоследствий.

Она предполагает какбольшую исследовательско-аналитическуюработу, так и социально-организацион-нуюдеятельность. Нельзя технологиюантикризисного управления сводитьтолько к поиску вариантов поведения.

Это технология активной управленческойдеятельности в полном комплексе всехего функций, ролей и полномочий.

2 Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении

Наиболее ответственнымэтапом в технологии антикризисногоуправления является разработкауправленческих решений.

Качествоуправленческих решений в процессахантикризисного управления зависит от множества факторов, наиболее значимымииз которых являются следующие:

Категория решаемыхпроблем

  • Стандартные, т.е. проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в “сторону” и в конечном итоге в их решении должны главную роль играть умения и навыки.

  • Типовые, т.е. проблемы, решаемые на базе множества определенных, наперед заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха.

  • Эвристические, т.е. проблемы, решение которых требует творчества, поиска, озарения.

В настоящее времяметодический аппарат менеджеров,зачастую ориентирован на решениестандартных и типовых проблем. Современныйи тем более завтрашний менеджер долженобладать качествами эффективногоэвристического мышления.

Менеджер ХХIвека постоянно вынужден будет решатьэвристические проблемы.

И к этому егонужно готовить сейчас, его методическийаппарат должен позволять воспринимать поток инноваций как естественнуюнеобходимость постоянного совершенствованияуправления.

Условия разработкирешений

  • Относительно стабильные, благоприятные условия, при которых перед менеджером не возникает никаких непредвиденных ситуаций, т.е. он пребывает в обычной, спокойной обстановке.

  • Экстремальные – здесь от менеджера требуется показать профессионализм, уверенность и решительность, собранность, от этого зависит дальнейшая судьба фирмы.

  • Кризисные – характеризуют цепочку ситуаций, влекущих к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.

Менеджер долженуметь предвидеть возможные экстремальныеситуации и кризисы. Предвосхищая потокбудущих изменений, он должен создаватьполе инноваций, которое позволитминимизировать ущерб от возможныхкатаклизмов.

Формирование антикризисногоуправления, в контексте выбораинновационной политики, становится вРоссии самым актуальным вопросом.

Менеджер должен не просто откликатьсяна проблемы, а видеть целостную картинувозможных вариантов развития событийи предлагать систему нововведений.

Достаточностьисходной информации

  • Недостаточный объем исходной информации, т.е. для решения проблем необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели.

  • Достаточный объем исходной информации, т.е. для решения проблемы вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении менеджера.

  • Избыточный объем исходной информации, т.е. для решения проблемы не требуется всего объема информации, представленного при описании исходной ситуации. Менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее достаточно эффективно.

Вбольшинстве своем, в реальной обстановке,менеджеру приходится действовать снедостаточным объемом исходнойинформации.

Нередко он подготовлен кдеятельности в “стерильной обстановке”, в то время как “правда жизни”отличается разительно и многократно.

Некоторые менеджеры, в особенностиобладающие большим опытом работы вусловиях командно-административнойсистемы управления, тяжело адаптируютсяк новой обстановке.

Достоверностьисходной информации

  • Явно недостоверная, т.е. такая, которая не соответствует условиям задачи и выявить недостоверность которой не представляет труда.

  • Псевдодостоверная, т.е. такая, которая соответствует условиям задачи, однако несет в себе сведения, не позволяющие получить правильные решения проблемы.

  • Полностью достоверная, т.е. такая, которая соответствует содержанию проблемы и условиям ее решения.

Менеджер зачастуюработает с недостоверной информацией,причем оценить степень недостоверностииногда бывает крайне затруднительно.Менеджеру необходимо познавать азы лжии выворачивания фактов, мифологическиеумопостроения и т.д., набивая о них синякии шишки, совершая ошибки, что почтивсегда приводит к негативным последствиям.

Масштаб проблемы

  • Глобальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты.

  • Локальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека.

  • Микролокальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит конкретный поступок отдельного человека.

Современныйменеджер, тем более менеджер, занимающийсяантикризисным управлением, связан срешением задач как локального, так иглобального масштаба. Ответственность,которую несет менеджер перед другимилюдьми, требует освоения современнойметодологии разработки решений с учетомантикризисных подходов и задач.

Техническоеоснащение

  • Отсутствует, т.е. в наличии нет необходимых технических средств для обработки информации.

  • Имеется в недостаточном объеме, т.е. технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса информационного обеспечения управления.

  • Имеется в достатке, т.е. технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.

Перечисленныефакторы естественно могут быть дополненыдругими, в зависимости от спецификипоставленной цели, возникающих проблем,условий их решения в процессахантикризисного управления.

Общая последовательностьразработки управленческих решений вантикризисном управлении состоит изследующих этапов.

На первом этапеподготовки управленческих решенийразрабатывается система мер в соответствиис целью и ситуацией по предупреждениюкризиса или выводу фирмы из кризиса.

На втором этапепроводится сбор исходной информации оситуации в организации, которыйзаключается в анализе потоков документов(отчеты, планы, входящие и исходящиедокументы, переписка и т.д.

) различныхструктурных подразделений фирмы.

Анализ хозяйственной деятельностипозволяет выявить узкие или слабыеместа, в направлении которых необходимов дальнейшем вести работу по повышениюпотенциала развития организации.

На третьем этапепроводится морфологический анализвнешней и внутренней обстановки,исследование случайных и закономерныхтенденций, угроз и возможностей развития,преимуществ и критических факторов.

На четвертомэтапепроводится поиск вариантовизбежания кризиса, если есть вероятностьего наступления, смягчения или путейвывода организации из кризисной ситуации. Возможность вывода организации изкризисной ситуации зависит от того,насколько значительно кризис влияетна ее деятельность. Этот этап предполагаетопределение пути дальнейшего развития.

На пятом этапевозможно выяснение того, что благоприятныймомент начала деятельности по выводуорганизации из кризисной ситуациипрошел, кардинальные изменения могут породить социальный взрыв, возможенлишь контроль за протекающими процессамибез вмешательства в них и минимальнаяподдержка государства или региона вполитических целях. В дальнейшем изменившаяся ситуация на рынке можетпозволить вновь вернуться к проблемевывода организации из кризисной ситуации. В этом случае рассматривают два следующихварианта развития.

Шестой этапхарактеризует то обстоятельство, когдакризисная ситуация оказала значительноенегативное воздействие на деятельностьорганизации и дальнейшее ее существованиене возможно. В этом случае строят модельдеструктуризации, прекращения деятельностиорганизации и объявления ее банкротом.

На седьмом этапе,если кризиснаяситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации,строят модель ее реорганизации (изменениястатуса). При этом предполагаетсяизменение структуры организации, еслиэто производство, сокращение техпроизводств, которые убыточны илизатраты на которые несоизмеримы сполучаемой прибылью.

Полученные на 5, 6и 7-м этапах модели позволят прогнозироватьпоказатели деятельности организациив зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.

На восьмом этапепосле постановки целей реорганизацииопределяются ресурсы, необходимые дляих достижения. Объем этих ресурсовзависит от масштабов поставленных целей реорганизации. Ресурсы могутбыть как внутренними, так и внешними. При наличии достаточности ресурсов,необходимых для осуществленияреорганизации, производится разработкамероприятий по реализации поставленныхцелей.

На девятом этапепроводится разработка мероприятий пореализации поставленных целей, котораявключает в себя составление программыдействий по реализации антикризисныхуправленческих решений.

Надесятом этапеосуществляется проверка возможностейдостижения поставленных целей. Онафактически сводится к анализу имеющихся ресурсов и проверке качества проведенияморфологического анализа кризиснойситуации.

В случае, если выявиласьнедостаточность ресурсов, пересматриваютсяподходы к программе вывода организациииз кризисной ситуации, а в случаенекачественного проведения морфологическогоанализа его проводят повторно, идальнейшие действия осуществляются сучетом новых полученных результатов.

На одиннадцатомэтапе наоснове полученных данных и разработанныхпрограмм реализации целей формулируютсяуправленческие решения по выходу изкризисной ситуации (антикризисныеуправленческие решения).

Но технологияантикризисного управления характеризуетсяне только последовательностью этаповразработки управленческих решений, нои использованием определенных приемованализа и организации работы,выбора вариантов и пр.

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.